那麼，戴爾公司到底是怎麼處理這些事務的呢？
戴爾公司成立初始，他們就確定了“以提供絕佳的顧客服務及產品來贏得聲譽”的目標。而且戴爾一直堅持直接與顧客接觸來達到這一目標。他們首先通過電話拜訪來與潛在顧客取得聯係，接著是麵對麵的交流。同時他們開通了熱線電話隨時接受顧客的反饋信息。如前所述，在企業規模不斷增長，顧客不斷增多的同時要保持直接模式需要“龐大的組織架構”，這是任何公司部承受不了的。戴爾采取了比較務實的方法：一方麵，對大客戶采取電話聯係、麵對麵接觸等方法，竭盡全力提供優質服務。如：戴爾公司首創了“上門服務”。另一方麵，則充分運用現代通信技術，采用電話等手段，為中小型客戶提供優質服務。這樣保證了在不提高成本基礎上的直接模式。但是對為數眾多的一般消費者而言，戴爾的直接模式還是有它的缺陷性的，因為相對於團體的客戶來說，為他們提供直接服務的單位成本自然會高出很多。
但是互聯網的出現為直接模式更好地發揮作用創造了條件。它使公司能輕鬆自如地同每一個用戶進行持續的一對一的對話，能準確地了解客戶的真正需求，滿足用戶的一切要求。這種直接跟用戶對話的方法很受用戶的歡迎，使公司能不費勁地收集到大量數字化的定製數據。有了這樣的基礎，戴爾公司便在內部建立起處理客戶訂單的專門機構，而且，從事網上商務的力量比其它任何公司都要多。以往通過電話訂購需要由“人”來把定單傳送給生產部門。而現在通過一些軟件就能夠把網上的電子定單進行識別、分類，自動地傳輸給生產部門，提高了數據的準確性。另外．如果顧客遇到什麼問題，也可以通過網絡來自己尋找答案，以及通過電子郵件和客戶服務部門取得聯係。
戴爾公司正是因為運用好了直接模式而使運作成本降低，節省了不少開支，這使戴爾公司有更多精力和物力為廣大消費者提供優質服務，使企業更好地運作和發展。
對於傳統的大型企業客戶，戴爾公司也成功地為大型企業客戶提供了“戴爾頂級網頁”（DellPremierPages）的服務，使得他們在確保信息安全的前提下，提高了效率。這些公司“可以通過自己公司的頂級網頁，取得加上密碼保護、專門為他們打造的戴爾產品和服務信息。顧客可以在線上選配係統、估價，以雙方同意的價格購買此套係統。他們也可以通過以類別、地理區域、產品、平均單位價格、總價等分類的詳細顧客采購報表，追蹤貨品進度及庫存現況，以便更有效管理資產，並得到戴爾公司的銷售、服務和支援小組成員的聯絡資料……”戴爾公司的這種運作方式，既為客戶提供了更多的服務，也大大加強了戴爾公司和這些客戶之間的聯係。
但是，互聯網的出現並不能完全替代銷售代表的工作。隨著公司規模的擴大，相應的對技術支持和售後服務的要求也越來越多，而戴爾采取的辦法，則是把技術支持和售後服務完全外包出去，通過一係列製度來保證服務品質和控製外包廠商成本，這樣做則體現了戴爾一貫的“細分”思想，形成了社會分工與合作的良性發展。
至此，戴爾公司與顧客之間形成了一條快速、高效的直接聯係“渠道”。
換一個角度來看，公司的穩定發展必須依靠顧客的支持以及自身的良好運作。在了解顧客需求什麼之後，怎樣降低生產成本，以最快的速度組織生產搶占市場份額是在競爭中取勝的重要因素。
戴爾公司的獨特做法在於：它利用現代信息技術，全麵管理生產過程，並組建了一個“虛擬”企業，以顧客化定製營銷，實現顧客導向的快速運籌。
公司內部，數據庫儲存有數萬億字節的信息；計算機控製的工廠設備和工業機器人使生產工廠能夠很快地調整裝配線；條形碼掃描儀的普遍使用差不多能使工廠跟蹤每一個部件和產品；數字打印機使即刻改變產品包裝的說明易於反掌。一切都那麼靈巧，整個工廠、所有的生產線都像一個人在信手操作一樣。
對外，通過Internet和Intranet等電子連接的戴爾公司和其上遊配件製造商（組成“虛擬”企業）可以以電子速度對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾公司信息中心，由公司控製中心將定單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給各獨立配件製造商。各製造商按戴爾電子定單進行配件生產組裝，並按戴爾控製中心的時間表供貨。戴爾公司隻需在成品車間完全成組裝和係統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情。
通過現代的信息技術，戴爾公司實現了在適當的時候把適當的零部件和產品送到適當的地方，使得戴爾公司的存貨期降到令人難以置信的6天（國內最大的電腦製造商——聯想的存貨期為30天。從而使公司的生產成本大大下降而效益大幅度提高。
戴爾公司也因此與上遊的供應商建立了密切的聯係。
而且，由於經營的相互連接，這種企業內BusinesstoBusiness、企業外BusinesstoCustomer的經營模式使企業之間可以得到更多的幫助。生產廠家可以通過客戶數據庫（CustomerDB）準確地了解市場需求、客戶購買習慣及客戶滿意度等，因此可以快速機警地轉換銷售模式；供應商可以及時地供應零部件及原材料。計算機輔助設計部門（CAD）可以與轉包設計部門進行連接，從而它們能更加密切合作開發新產品。企業不再與供應商討價還價，而是聯合起來，盡快把產品推向市場，或者實現其它共同利益。隨著企業間關係的重塑，經營哲學和態度將發生很大變化。
3．優良的供應鏈經營：快、好、廉
通過先進IT技術，建立“虛擬”企業，從事麵向顧客的定製營銷的直接模式，是戴爾公司取得成功的核心競爭力。而如果我們要深入探討一下其實質，不難發現，從現代管理學意義上講：戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。
供應鏈是指在生產及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，聯結上遊與下遊創造價值而形成的組織網絡。供應鏈管理指對商品、信息和資金在由供應商、製造商、分銷商和顧客組成的網絡中的流動的管理。對公司內和公司間的這些流動進行協調和集成是供應鏈有效管理的關鍵。有人預言，21世紀的市場競爭將不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業隻有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。按照一些學者的觀點，供應鏈的發展經曆了：企業內部供應鏈——→產業供應鏈——→全球網絡供應鏈。第二階段的供應鏈，正是大部分的企業所處的環境。由於互聯網的興起，很多企業都在考慮如何利用網絡手段使自己成為“全球網絡供應鏈”中的重要的一環，而戴爾以其與零件供應商和顧客建立的良好溝通渠道，開始了向第三階段供應鏈的轉變。
實際上，在仔細分析了戴爾直接模式的實現方法之後，我們實際上已經找到了戴爾所建立起來的供應鏈。
一方麵，戴爾通過電話、網絡以及麵對麵的接觸，和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道。
另一方麵，戴爾也通過網絡，利用電子數據交換連接，使得上遊的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量、時間，從而大大降低了存貨，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業。
這樣一個由供應商到戴爾公司再到顧客的組織網絡就是戴爾所建立起來的基於網絡和現代信息技術的供應鏈。我們看出，與傳統的供應鏈相比，主要有兩點不同：
1、戴爾公司所建立起來的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商。而是直接由生產廠商（戴爾公司）把產品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費者。”