2、多出了“代理服務商”這一環節。我們注意到，他們並不向顧客提供產品，也不向戴爾公司購買產品。他們隻向顧客提供服務和支持。這就是戴爾公司采取的把服務外包出去的必然結果。這樣的好處，是使得戴爾公司既能夠提供優質的售後服務支持，而同時又避免了公司麵臨“過度龐大的組織架構”。
零件供應商、戴爾公司和代理服務商三者共同形成了一個“虛擬”的企業，他們通過電子數據交換等方式緊密連接，密切配合，達到了資源的更優化配置，同時也降低了成本，共同為顧客提供優質的產品和服務。
戴爾與顧客可以說並不是單純的商品提供者和商品購買者的關係。相反，戴爾公司通過電話、麵對麵交流、互聯網上的商店、網上自助服務、頂級網頁等等現代手段，與顧客形成了更緊密的結合。
通過以上的種種做法，戴爾公司成功實現了與供應商和顧客的“虛擬整合”，形成了一條快速、高效的供應鏈。
4．低成本經營揭秘：三條聖經成贏家
麵對市場的激烈競爭，最後的方法就是壓低自己的成本，這樣，在競爭中你才能有足夠的優勢，我認為，隻有低成本的生產商，才能成為最後的贏家。
戴爾公司總裁邁克爾·戴爾主要通過供應鏈降低物料和產品的成本，最終施惠於眾多客戶。
降低成本的途徑之一，是在確保質量的前提下降低物料的成本。亨特說，戴爾公司的物料成本占運營收入的大約74％，公司去年一年花費在物料上的資金總計210億美元左右。就此而言，亨特認為，這筆費用隻需下降0．1％，其實際效果就遠大於提高勞動生產率10％。
途徑之二，是降低庫存量。戴爾公司的庫存量相當於大約5天的出貨量。鑒於個人電腦製造業的物料成本每星期下降大約1％的狀況，高庫存一方麵意味著占用更多資金，另一方麵還意味著使用了高價物料。所以，亨特說，庫存量隻有一個星期出貨量的戴爾公司，相對於庫存量相當於四個星期出貨量的另一家電腦公司而言，就擁有3％的物料成本優勢，反映到產品底價上就是2％或3％的優勢。
在戴爾方麵，對於世界各地每一家個人電腦工廠的每一條生產線，管理人員都借助於信息和資源管理軟件每隔兩個小時更新一次零部件的供貨安排——即隻向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。一般情況下，包括手頭正在進行中的作業在內，任何一家工廠內的庫存量都隻相當於大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了各家工廠的運行周期，並且減少了庫房空間。在節省下的空間內，戴爾公司安裝了更多個人電腦生產線。
如此嚴密的生產安排，需要有一個組織嚴密的供應商網絡，才能保障零部件的準點供應。為此，戴爾公司旗下最大的30家供應商提供了相當於戴爾公司總成本大約75％的物料；而再加上規模僅次於這30家供應商的另外20家供應商，則相當於戴爾公司總成本的大約95％的物料。日常生產運營過程中，戴爾公司每天都要與這50家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天要與這其中的許多家打許多次交道。
途徑之三，與客戶保持互動。戴爾公司做得“最成功”的事情之一，就是依據“直線訂購模式”每天與1萬多名客戶聯係。這種聯係如今最常用的是通過因特網實現，每天給予戴爾公司1萬次機會，可以用於在供應和需求之間取得平衡。即使某一部件將會出現短缺現象，戴爾公司也會立即發現問題，進而著手解決問題。
在與客戶互動的過程中，解決部件短缺問題的方法之一，可以是實施某種促銷活動。例如，如果短缺索尼牌17英寸顯示器，戴爾公司可以主動向客戶提出以低於原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一台19英寸顯示器。分析家解釋說。
戴爾公司的管理人員明白，借助於這些手段，以及通過設在因特網上的Dell．com網站對標價和產品組合做實時調整，大量需求將會發生相應變動。這是通過零售渠道施行“直線訂購模式”無法實現的。
持續供需平衡是邁克爾·戴爾一直追求的主要目標。“如果我能實現持續平衡，我一定能夠隨時滿足客戶對於供貨的期望。持續平衡還將有助於最大限度地減少過剩和過時的庫存。”
實際上，戴爾公司從賬麵上注銷的過剩和過時的庫存介於物料總成本的0．05％至0．1％之間，這在公司全球業務中就是每年大約2100萬美元。而在個人電腦製造業內，這一比例介於2％至3％之間，在其他行業則介於4％至5％之間。
對於現在美國經濟衰退，電腦製造行業萎縮，亨特表示，這或許是戴爾公司一個發展機遇，因為戴爾公司可以更快地把更低的成本直接施惠於客戶，進而擴大市場占有率。
他特別提到一個理念，那就是：惟有低成本的生產商，才會成為最後的贏家。
好像是有意要印證戴爾的這一理念，2001年5月30日，美國第二大電腦直銷商Gateway公司終於按捺不住，宣布自己產品的價格一定要低於競爭對手的同類產品。但實際上，低價隻是高效供應鏈最終體現在產品市場上的外在表現，而不應該僅僅是一種市場競爭策略。所以，業內分析人士認為，Gateway如果隻是以低價與戴爾公司競爭，而不在內部整合供應鏈，要在競爭中立於不敗，其實並不容易。
5．一流的物流模式，創造世界第一
我們隻保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。有的人問我，5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當然不是，我們能把它縮短到2天。
短短20年內，邁克爾·戴爾就把戴爾計算機發展成具有250億美元資產的規模。在美國經濟衰敗，惠普等大型同行企業不景氣的情況下，戴爾公司卻仍以兩位數的發展速度前進。
根據美國一家權威機構的統計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13．1％，仍高居世界第一。是什麼原因促使戴爾取得成功的呢？戴爾的物流模式無疑是他們成功的關鍵。
戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們隻保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”
物流配送專家詹姆斯·阿爾裏德在其專著《無聲的革命》中寫到，主要通過提高物流配送打競爭戰的時代已經悄悄來臨。看清這點的企業和管理人員才是未來競爭激流中的弄潮者，否則，一個企業將可能在新的物流配送環境下苦苦掙紮，甚至被淘汰出局。
戴爾公司走在物流配送時代的前列。分析家們分析戴爾成功的訣竅時說：“戴爾總支出的74％用在材料配件購買方麵，2000年這方麵的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方麵降低0．1％，就等於我們的生產效率提高了10％，物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”
信息時代，特別是在高科技領域，材料成本隨著日趨激烈的競爭而迅速下降。以計算機工業為例，材料配件成本的下降速度為每周1％，從戴爾公司的經驗來看，其材料庫存量隻有5天；當其競爭對手維持4周的庫存時，就等於戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3％的優勢。當產品最終投放市場時，物流配送優勢就可轉變成2％至3％的產品優勢，競爭力的優劣不言而喻。
在提高物流配送效率方麵，戴爾和50家材料配件供應商保持著密切、忠實的聯係，龐大的跨國集團戴爾所需材料配件的95％都由這50家供應商提供。戴爾與這些供應商每天都要通過網絡進行協調溝通：戴爾監控每個零部件的發展情況，並把自己新的要求隨時發布在網絡上，供所有的供應商參考，提高透明度，和信息流通效率，並刺激供應商之間的相互競爭；供應商則隨時向戴爾通報自己的產品發展、價格變化、存量等方麵信息。
幾乎所有工廠都會出現過期、過剩零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0．05％～0．1％之間，2000年戴爾全年在這方麵的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2％～3％，在其它工業部門更是高達4％～5％。
即使是麵對如此高效的物流配送，戴爾仍不滿意：“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當然不是，我們能把它縮短到2天。”