跟洪小蓮交往過的記者說她：“洪小蓮是個有魄力，有才幹的女強人。”
80年代中期，長實管理層基本實現了新老交替，各部門負責人，大都是30到40歲的少壯派。
周年茂說：“長實內部上下兩代人的目標與管理是一致的並無矛盾，而且協調得很好，現在長實的發展就是很好的證明。”
使用年輕人，使長實銳意進取，富於活力。
年輕人精力旺盛，工作效率高。像洪小蓮，她的工作頗似長實的總理，不但事無巨細、千頭萬緒都到她這裏彙總，而且她還是個徹底的務實派。麵試一名信差、會議所需的飲料、境外客戶下榻的酒店房間，她都要一竿子插到底。
這樣，沒有旺盛的體力精力智力，沒有日理萬機的工作效率，是不可想象的。上了年紀的人就缺少了這些。
4．從遠見中追求高效益
李嘉誠有許多戒功的訣竅，他說：“最重要的是要有遠見。”遠見從何而來，他經常留意供求關係，觀察供求對比以及市民的購買力。這是遠見產生的基礎環節。
在眾多的經濟情報麵前要使用很多頭腦去加工整理，這些頭腦不是一般頭腦，而是有豐富知識的頭腦、專家型號的頭腦。從而使每項預見、預測都建立在堅實可靠的基礎上。
李嘉誠是個很注重實效的企業家。很多企業家都在追求高效益，但都沒有得其真經。其實高效不是能強求追來的，你必須要有遠見，根據市場的發展動向，預測未來事物的成長，隻有這樣才能在市場上找到高效益的突破口。如果沒有任何預見性，是不會取得成功的。
就像戰場上、文壇上有天才一樣，商業中也有天才。李嘉誠先生就是少見的天才，他的預測，百試不爽。
1958年，李嘉誠看到香港幾乎每一個公共場所、辦公室乃至每一個家庭，所有裝飾都離不開塑膠花，連朋友送禮也要送塑膠花。而這些繁複的塑膠花裝配工作被很多家庭視為副業，街頭巷尾之間的婦孺都踴躍參加製作，香港因此而成為塑膠花的海洋。
任何事物的發展都會物極必反，裝飾用的塑料花也如此。雖然當時歐美塑膠花市場盛極一時，但不久的將來，崇尚新潮、新鮮的歐美人士必然會種植活色生香的鮮花來增添生活情趣。
李嘉誠果斷地決定馬上“轉軌”，重新生產塑膠玩具。他開始減少塑膠花生產線，從事塑膠玩具的生產。一方麵成批引進縱式全部自給自足的生產設備，其中包括有設計及製模部，注塑成型機、吹塑成型機、環塑成型機係列機械化自動裝配線，以及玩具衣服的縫紉製作設備等等。另一方麵開展廣告宣傳，使長江生產的塑膠玩具逐漸躋身國際市場，源源不斷地把產品打入國際市場。
1964年以後，香港塑膠受到人們的冷淡。所有塑膠花生產廠家和塑膠花經銷商，都在產品積壓下，壓低了價格，在塑膠花戰場上激流勇退的李嘉誠，開始生產塑料玩具。
長江的塑膠玩具不但暢銷歐洲、美洲、澳洲甚至南非等國，在香港也占有很重要的地位。出口數額達1000萬美元。
無論如何，一個善於捕捉機會的人，總是能夠洞察先機，抓住機遇，努力拚搏。他始終有一顆強烈進取、不斷革新、探索新方法的心；尋找出奇製勝的途徑來發展公司業務的李嘉誠，從第一次做業主的經驗中，更加體會做業主的廣闊前景，深知隨著香港工商業的迅猛發展，房地產在商業界中占著極其重要的地位，並且很有發展前途。
李嘉誠先生有許多成功的訣竅，他說：“最重要的是要有遠見。”遠見從何而來，他經常留意供求關係，觀察供求對比以及市民的購買力。這是遠見產生的基礎環節。避免負債過多的經營方式，更可掌握著現金，在某些商品不景氣時，進行廉價收購。
預見、善預測是一個企業家必備的天賦。在眾多的經濟情報麵前要使用頭腦去加工整理，這些頭腦不是一般頭腦，而是有豐富知識的頭腦、專家型號的頭腦。從而使每項預見、預測都建立在堅實可靠的基礎上。
把握時機，審時奪勢。研究、準備時要細心，等待機會時要耐心，作出決定時要果斷，重大決策要有預見性，走在別人前麵是很重要的。
5．“未購先想賣”的收購術
中國古老的生意人有句話說，“未購先想賣”，這就是我的想法。當我購入一件東西時，會作最壞的打算，這是我在百分之九十九的交易前，所要想的事情，隻有百分之一的時間，是想到可賺多少錢。
李嘉誠的收購戰術在華商中是最有名的，他力助船王收購九龍倉一點更是收購史上最著名的“蛇吞大象”案例。而收購怡和洋行則是李嘉誠的收購藝術的另一種體現。
1832年怡和洋行在廣州成立，創始人是大鴉片商渣甸（又譯查頓）與馬地臣。香港開埠後的1841年，怡和將總部遷往香港，是19世紀香港四大洋行之一。1855年，渣甸的侄女婿威廉·凱瑟克來華為怡和工作，漸漸爬上怡和大班之位。百餘年來，凱瑟克家族共有5人任怡和大班，該家族控有怡和10％至15％股權，為第一大股東，怡和也由此被認為是凱瑟克家族的基業。
新中國成立後，怡和在華資產損失在1000萬英磅以上，這在當時是一筆浩大的數目。怡和高層一直對共產黨政權持戒心，奉行“獲利在香港，發展在海外”的方針，海外分據點達20多個國家和地區。尤其70年代，怡和對香港信心渺茫，大力拓展海外業務，收購英國怡仁置業、夏威夷及菲律賓糖廠、中東TTI石油和南非雷民斯公司。戰線太長，回報率低，資金枯竭，又不得不出售。而華資財團趁勢急劇擴張，怡和這隻商界老獅子愈顯沉沉暮氣，漸不敵這批虎氣生生的華南虎了。
怡和係包括怡和、置地、牛奶國際、文華東方等一批大型公司，擁有中區黃金地段大廈物業、國際一流酒店、百餘間超級市場及精品零售連銷店等。全係論控股地位，怡和最顯；若論資產，置地坐大。故而怡和係又稱怡置係。
80年代初，置地將觸須由海外縮回香港，參與白筆山豪華住宅區建設、美麗華酒店舊翼重建，收購香港電話及港燈集團近三成半股權。更令人矚目的是1982年，破紀錄地以47億多港元巨資投得中區地王，興建交易廣場。置地債台高築，負債達100億港元的天文數字。
1982年秋，撒切爾夫人訪華，香港爆發信用危機，地產市場淒雲籠罩。償債本不成問題的置地如今大成問題，銀行緊逼，償債無力。1983年，怡置大班紐璧堅頹然下台，西門·凱瑟克走馬上任。不幸，凱瑟克亦無回天之力，置地不得不把所持港燈及電話公司的股份，先後出售給長實係和黃與英國大東電報局。
此時，九龍倉、和記黃埔、會德豐、港燈集團等大型英資企業，先後落入華人財團之手。兩年前，市場便盛傳，華人財團下一個目標將會是置地了。因為，華人財團幾乎是清一色的地產建築商，誰不垂涎置地在中區的豪樓名廈？
早在包玉剛收購怡和係的九龍倉時，怡和高層對華資的凱覦已有防備。紐璧堅在財務顧問協助下，重整全係控股結構，核心是怡和與置地互控，即怡和控股與怡和證券控製置地四成股權，置地反過來控製怡和控股的四成股權。證券分析家將此稱為“連環船結構”，怡和置地互控，大大強化了抵禦外敵的能力。
不過，連環船結構也有頗大的破綻，敵手若控得一船，就可與另一隻連鎖的船展開貼身肉搏戰了。一損俱損，後果更可怕。
1984年間，怡和置地雙雙跌入維穀，累累債務使投資者信心大降，股價滑落，其中怡和最慘，市值才30億港元左右；置地情況稍好，仍有100億港元，柿子先揀軟的捏，市場一改原有的傳聞，說華資財團下一個目標是怡和，進而控製置地。
不時有股評家對怡置係的防禦體係發表高見，有人稱互控的股權結構，如兩隻大閘蟹，各用一隻鉗子把對方鉗緊鉗死，然後又各騰出一隻鉗子來抵禦外敵。兩者雖然同係，同一位大班，而兩者股東利益並非一致，致使各伸出的一隻鉗子不能協調作戰。
又有人說，並非紐璧堅設計的互控結構不好，而是怡和大勢已去。若10多年前，怡和這頭雄師酣睡，亦無人敢擾其美夢，更何談鬥膽拽一根須毛下來。
西門·凱瑟克上台後不久，請英國以拯救破產公司而聞名的戴偉思主理置地的業務。到1996年，他又從美國請來投資銀行家包偉士，重組怡置係結構。