不識時務難成器
正當亞馬哈全力以赴、大規模地擴建工廠、提高生產能力，以實現年產400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱手相讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網絡，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到近50％，亞馬哈則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”。而亞馬哈1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種、24種，明顯不及本田。這點連亞馬哈的技術開發人員也甘拜下風，“本田的變化實在是太快了”。
建立“年產400萬輛敘利亞產體製”實屬有勇無謀之舉，亞馬哈決策者沒有認真分析市場形勢，以及競爭對手本田產品市場占有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜的思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
20世紀80年代初期，日本經濟進入低迷時期，社會購買力開始下降，亞馬哈提出增產口號不久，便出現過剩現象，但亞馬哈仍未醒悟。1980年至1981年間，亞馬哈的摩托車增產數量為43萬輛，大大高於其他摩托車生產企業，大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裏，工廠倉庫滿了怎麼辦？摩托車不同於汽車，可以置放露天，外露的儀表、發動機等日曬雨淋，極易生鏽。於是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的亞馬哈摩托車將近100萬輛，這對年產220萬輛摩托車的亞馬哈來說不是一個小數目，摩托車是時髦品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。更糟糕的是，亞馬哈並沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，沒有斷然采取大幅度減產措施，1982年的產量僅比1981年減少12萬輛，仍達200多萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是亞馬哈覺得麵子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
這場市場爭奪戰以亞馬哈的失敗而告終，亞馬哈付出的代價是沉重的。根據亞馬哈1983年4月做出的年度決算，當年的利潤隻有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步，倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦隻能作降價處理。
1983年5月，亞馬哈終於作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年產量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論亞馬哈的這次慘敗為“一將無功萬骨枯”。當時，亞馬哈集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷專橫，有“濱鬆的阿明”之稱，阿明是非洲的一位大獨裁者。亞本之戰結束後，他沒有主動承擔責任，反而將責任全怪罪到下麵的職員，他大量裁員也未能改變亞馬哈的危機，最後，在1983年8月1日，他也隻得發表一紙“引退宣言”，戀戀不舍地讓出大權。
本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰已過去多年，但留給人們的教訓卻是深刻的，那就是：巧施煙霧，聲東擊西，企業經營行為要以市場變化而變化，正如著名的營銷學家菲利普科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客製造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。”
詭道“幕”經之十一：兵不厭詐
用兵打仗是一種詭詐的行為。所以，能打裝作不能打；要打裝作不打。要向近處，裝作向遠處；要向遠處，裝作向近處。敵人貪利就用小利引誘他，敵人混亂就乘機攻取它，敵人力量充實就要防備它，敵人強大就暫時避開它，敵人易怒就挑逗激怒它，敵人輕視我方就設法使它驕橫，敵人安逸就設法使它疲勞，敵人內部和睦就設法離間他。要在敵人沒有防備時發起進攻，在敵人意料不到之處采取行動。這是軍事家取勝的奧妙，是不能預先呆板規定的。
《唐太宗李衛公問對》說：“千章萬句，不出乎多以詭之一句而已。”孫子的詭道論是軍事上的重要命題。古今中外一切戰爭無不實施詭道。
孫子運用詭道是為了造成敵人的錯覺，從而戰勝敵人。這是一種鬥智的作戰指導思想。戰爭沒有仁義、誠實可言，隻要有利於戰勝對方，什麼手段都可以使用。在敵對雙方的殊死搏鬥中，墨守“仁義”、“禮讓”，將會遭到滅頂之災。
詭道是一種欺騙行為，變化莫測，因時因地因敵而異，無所不用，“不可先傳”。孫子列舉的隱蔽己方的4條和利用敵方的8個方麵，都是原則性的。凡是能達到“攻其無備，出其不意”的目的都可以廣泛實施。孫子在其他地方講虛實轉化、奇正相生的戰法，也是詭道的具體運用。根據《史記·孫子吳起列傳》載：東周威烈三十四年（公元前412年），齊國舉兵伐魯。魯穆公用吳起為將，率軍2萬禦敵。吳起分析了齊魯雙方情況，認為齊軍雖然遠道而來，但士氣旺盛，要想打敗它必須疲其筋骨，挫其銳氣。他率兵到達預定地點後，即命令安營紮寨，組織防禦，無論齊軍怎樣引誘挑戰，也不與之交鋒。齊軍主將猜不透吳起用意，假意講和，以探虛實。吳起摸透了齊軍主將的心思，將計就計。他故意將精銳部隊隱蔽起來，讓上了年紀和疲弱的兵士在齊使者看得見的地方活動。同時吳起設宴熱情款待齊使者。齊使者回去後，將在魯所見所聞向齊軍主將作了彙報。齊軍遂認為魯軍弱無鬥誌，準備3天之內攻魯。
吳起送走齊使者，便率軍悄悄地尾隨齊使，神不知鬼不覺地開到齊軍營地，向齊軍發起襲擊。齊軍從夢中驚醒，慌忙組織抵抗。魯軍奔襲到統帥帳前，齊軍率殘部逃走。從這一戰例看，吳起善用詭道：先是堅守不戰，並同意和談，後又示之老弱士卒，給齊軍造成“怯”、“弱”假象，麻痹敵方將士，然後以精壯之師出其不意地向齊軍猛攻，從而獲得了全勝。
在中國革命史上，這類例子也不少。例如1934年10月，紅軍二、六軍團會師後，為配合黨中央和紅一方麵軍長征，賀龍指揮部隊攻擊湘西之敵。湘西軍閥陳渠珍命令周燮卿帶1萬餘人圍堵追擊。賀龍與周是老對手了，對周的作戰特點和性格了如指掌，便利用其剛愎自用、驕橫輕敵的弱點，主動放棄永順縣城，裝作潰逃的樣子，“示之不能”，一退再退，故意示弱，把周引到龍家寨的坪穀地，設下了伏兵，發起突襲，一舉殲滅周軍兩個旅的大部，擊潰1個旅加1個團，取得了二、六軍團會師後的首次大捷。
以弱示敵，誘其上當，進而殲之，是兵戰中常用之術。商戰如兵戰，亦可經常用到。當年，日本本田公司、索尼公司的產品進軍美國分類市場時，被美國同行譏為“玩具”、“玩物”，不予重視，沒放到眼裏。可是，未待譏笑聲消失，日本各型摩托車、家用電器如潮水般湧進美國市場。這時，美國廠家恍然大悟，奮起反擊，但為時已晚，追悔莫及。實際上美國廠家正中了日本人以弱示敵之計，所謂“玩具”、“玩物”，雖然出自美國人之口，但卻是日本人的著意塑造，有意給對方這樣的錯覺，使之輕敵。
1989年初，廣東省油氣用具發展股份有限公司出了一個“示形”新招，用上聯“萬家用萬家樂萬家都樂”在全國征對下聯。此“形”示出，惹得眾人響應，便達到了“引路”效果。它既可吸引文人名家為“萬家樂”捧場，又可吸引廣大消費者注目，可謂不花錢的廣告。
不出所料，廣告登出，到5月20日，不到半年，應征對聯達到60餘萬條，應聯有信函、電報、電話、電傳等方式。來自全國乃至海外（包括美國、加拿大、法國和非洲的幾個國家）各方麵人士，年長者96歲，年幼者6歲，有的寫了十幾條，最多的寫來340條。真是一聯牽動世界數十萬人的心。端午節前，他們聘請了著名的詩文學家主持評選，最後選中三聯最佳之作。通過這次征聯活動，公司身價倍增，“萬家樂”響徹千萬人家。該公司接著又推出3種新品，迅速打開了市場，從而取得了很好的效益。
詭道方略之：德國突襲波蘭
在希特勒的戰略計劃中，侵占波蘭是一個極為重要的組成部分。為了保證能迅速突然地吃掉波蘭，希特勒在政治、軍事、外交等方麵玩弄了一係列欺騙手法，大放和平煙幕，麻痹對方，以掩蓋其緊張的戰備活動。對原來與波蘭有邊境爭議的但澤走廊和但澤市，希特勒故意表示：“德國方麵，可延至來年或更久”。並向英國政府示意：“但澤問題乃屬地方性問題，”“德國政府準備直接參加談判，同意英政府調停之提議，即請波蘭派遣全權代表迅速來柏林。”在發起戰爭的前幾天，德國派遣了一艘戰艦偽裝為訓練艦訪問但澤，還派了一個“軍事友好代表團”訪問波軍參謀部，並向波蘭軍事當局解釋：“德國準備進攻波蘭全是謠傳，德國確定不動員”。同時還指示但澤的納粹分子向波蘭駐但澤高級委員表示：“德方對於但澤走廊問題，誠於和平解決，現所采取之軍事預防至9月中旬即可結束。”直到臨戰前幾小時，德國外交部長還假裝非常親熱的樣子接見了波蘭駐柏林大使，並舉行會談，會談後，柏林電台立即廣播了德國的和談提案。