1991年12月28日，榮華雞快餐公司成立。榮華雞以適合中國人口味和比較便宜的價格，受到了廣大消費者的青睞。開始兩年，公司最高日營業額11.9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額1500萬元，職工很快發展到300人。北京、天津、深圳等24個省市紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎榮華雞安家落戶，甚至連捷克、新加坡等國的外商也紛紛邀請榮華雞去開店。
1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，並揚眉吐氣地稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”
榮華雞舉起民族大旗對抗肯德基時，生意門庭若市，其中效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。全國南到江西，北到黑龍江，都有榮華雞的分店。在某些地段，榮華雞的生意遠遠超過了洋雞，這著實讓中式快餐揚眉吐氣了一番。可是，好景不長，榮華雞在與肯德基較量中逐漸地占了下風。2000年，隨著榮華雞在北京安定門的撤出，結束了為期6年的京城生涯。這標誌著在與肯德基的較量中的徹底失敗。
與此相反的是，肯德基在中國的市場越做越大，並在北京宣布在中國的連鎖店超過400家。《亞洲周刊》在2000年4月刊登的世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調查：在顧客“經常惠顧”的國際品牌中，肯德基居第一。據統計，2001年，肯德基在中國大陸的營業額達40億人民幣，在全世界的營業總額高達220億美元，居所有餐飲業之首。
隨後，紅高粱也叫板肯德基，並一鼓作氣地在10個月內紅遍了全中國。接著又是馬蘭拉麵創造了“馬蘭拉麵一拉一片”的壯舉。但是，洋式快餐在中國的市場份額卻越來越大，中餐對西餐的衝擊效果微乎其微。
中國有幾千年的美食文化傳統，無論是小吃、菜係，還是快餐，都有著上千年的曆史。單以雞為主料的就有：扒雞、燒雞、辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，其口味更符合大多數人的消費習慣，但為什麼在競爭中“土雞”對不過“洋雞”？
曾敗走麥城的新亞領導層們經過一番反思發現：競爭優勢，產品隻是一個表麵現象，在產品背後有很多深層的管理方麵的東西，肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理製度。
肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，其內容為：
C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳
H Hospitality提供真誠友善的接待
A Accuracy確保準確無誤的供應
M Maintenance維持優良的設備
P Product Quality堅持高質穩定的產品
S Speed注意快速迅捷的服務
“冠軍計劃”有非常詳盡、可操作性極強的細節，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執行統一規範的操作，從而保證了它的服務質量。
肯德基在進貨、製作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標準，並有著一套嚴格的規範保證這些標準得到一絲不苟的執行，包括配送係統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規範用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓。
現代文明賦予快餐的定義是工廠化、規模化、標準化、依托現代化管理的連鎖體係。肯德基就是這些要求的產物，而包括榮華雞在內的中式快餐，還遠沒有達到這種要求。因為中式快餐的廚師都是手工化操作，食品沒辦法根據標準進行批量化生產。因為沒有標準化，食品的質量難以得到保證，比如肯德基規定它的雞隻能養到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者即便考慮過也沒有細致到這種份上。因為沒有標準化，衛生狀況、服務質量也難以得到保證，例如，當年榮華雞的店員就曾當著顧客的麵在櫃台內用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯、雞腿的櫃台根本就不加遮蓋。這正是榮華雞在與肯德基的較量中敗走麥城的原因。
可見，在現代企業管理之中，決不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭的優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢是通過細節來體現出來的。肯德基就是能把這種細節融入其管理標準的一個代表。
榮華雞敗北事件證明了一點：細節確實是一個幽靈，往往在我們不注意的時候，向我們撲來。我們往往最易漠視的就是那些看似簡單、瑣碎的事情。在從事企業與項目管理時，最普遍最突出的問題就是簡單容易的事做起來總是馬馬虎虎，漏洞百出。其實反過來看，什麼才叫不簡單？可以說能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什麼叫不容易？大家公認容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。
“魔鬼就存在於細節之中。”這是因為在企業的日常工作和經營當中，經常會忽略了細節的存在，從而讓魔鬼有機可乘。企業的經營，隻有重視細節，並從細節入手，才能取得有效的進展和實質的突破。
衝動是成事的大忌
在我們做事的過程中，總免不了和別人發生各種各樣的關係，然而，人無完人，有相處就會有矛盾，也少不了批評。如果處理不好，就會造成你做事的失敗，因此，衝動就是你做事的大忌。
卡耐基說：“在批評別人之前，能夠設身處地審度其原委，便可以獲得其諒解。”
人人都不願受到別人的批評。然而，通過批評可以改正錯誤。但是，批評也是一門藝術，是不可隨意為之的，否則，對方不僅不會接受，還會產生怨恨。
林肯年輕時喜歡評論是非，還常寫信寫詩諷刺和挖苦別人，常常衝動地把寫好的信丟在鄉間路上，故意使當事人容易發現。後來發生的一件事使他徹底改掉了這種壞習慣。
1842年秋天，林肯在報紙上發表了一篇諷刺一位政客的文章。文章登出後，那位政客怒不可遏，他向林肯下戰書，要求與其決鬥。林肯本不喜歡決鬥，但迫於情勢和為了維護名譽，隻好接受挑戰。到了約定日期，兩人在河邊見麵，一場你死我活的決鬥就要進行。在最後一刻有人阻止，使得這場悲劇才未發生。這對林肯來說是一生中最為深刻的一次教訓，讓他懂得了抨擊他人會帶來怎樣的後果。從此，他學會了在與人相處時不再為任何事而輕易攻擊他人。
過於嚴厲地批評他人，使對方產生怨恨，這就是自己的一大過錯。不隨便談論別人的是非是遠離怨恨的方法。檢討一下我們自己，我們是不是也有這種喜歡攻擊別人的毛病？布置下去的一項工作沒有做好，我們很可能不是積極地去與下屬尋找原因，研究對策，而是衝動的話語脫口而出，直接批評下屬：“你怎麼搞的？怎麼這麼笨？”這時，你有沒有想過下屬會有什麼反應？他可能什麼也不說，但在內心肯定會覺得你不近人情，從而怨恨你。這樣，你今後就很可能在與他共事時，總感到疙疙瘩瘩……
有一個比較極端的例子，說的是《三國演義》裏的故事：張飛聞知關羽被東吳所害，下令軍中限三日內製辦白旗白甲，三軍掛孝伐吳。次日，帳下兩員幹將範疆、張達告之張飛，三日內辦妥白旗白甲有困難，須寬限方可。張飛大怒，讓武士將二人綁在樹上，各鞭五十。打得兩人滿口出血。鞭畢，張飛手指兩人：“到時一定要做完。不然，就殺了你二人示眾！”範疆、張達受此刑責，心生仇恨，便於當夜趁張飛大醉在床，以短刀刺入張飛腹中。張飛大叫一聲而亡，時年五十五歲。
從這個悲劇中我們可以看出：“隻有不夠聰明的人才會衝動，隨意批評、指責和抱怨別人。”卡耐基指出：尖銳的批評和攻擊，所得的效果都是零。
衝動是人的一種情緒反應，它是與冷靜相對立的一種情感特別強烈，理性控製很薄弱的心理現象。它往往與魯莽是如影隨形的，其特點是遇事不夠冷靜，聽不進別人的話，易動肝火，急於表態，輕易決策，不計後果。其實，當某種既發的事情已經形成，而促使你憂憤、傷心時，需要的是更多的冷靜，而不是衝動。因為隻有接受現實、冷靜分析才能做出正確的應對措施，如果衝動很可能會使事情被帶入更複雜、更被動的情境之中。