穿越未來的
我不想再浪費筆墨去論述戰略有多麼重要了。在一定程度上，很多企業存在的問題並不是不重視戰略，而是對戰略重視過度，把“戰略”一詞給濫用了，戰略一詞的風靡盛行，大大降低了大家的戰略思考能力！
很多經理人，對戰略的錯誤理解要遠遠多於對戰略的正確理解。比如一些企業，經常把“戰略”和“戰略性”這兩個詞給弄混了，很多工作被冠以“具有戰略性”的重要意義，戰略性人力資源、戰略性成本管理、戰略性采購等等，這些工作對企業經營有著“重要意義”，但不一定屬於“戰略”的範疇。
不知不覺，各種職能部門所推出的各種管理工具逐漸取代了真正的戰略。馬利克教授一針見血地指出：“幾乎可以肯定地說，高管層使用‘戰略性’這個詞的次數越多，他們所擁有的真正的戰略就越少。”基於此，一些CEO和事業部總經理們煞費苦心地為公司的長遠發展製定了一份“壞戰略”。
為什麼會導致這樣的問題呢？我想這與很多經理人缺乏係統的戰略培訓有關，很多高級經理人都是從技術崗位、銷售崗位或者生產崗位一步步提拔上來的，他們往往是技術專家、銷售專家或生產專家，並不是戰略專家，他們並沒有深刻的戰略管理經驗，也沒有係統學習過戰略領域的專業知識，這也容易導致他們走到另一個誤區：他們把他們所熟悉的工作視為戰略！
這也是戰略大師邁克爾·波特所洞察到的戰略上的關鍵問題：運營工作正在替代戰略工作。很多部門經理被提升為事業部總經理，事業部總經理被提拔為公司領導者，他必須做出很多改變，最為關鍵的質變就是“從戰術家到戰略家”的躍升，他們不能僅僅局限於運營細節，還需要關注戰略大局。
當然，也有人認為自己或企業受到了“戰略”的傷害，比如戰略趕不上變化，下級單位做不到不打折扣的執行戰略等等。馬克·吐溫講了一句名言：“對你造成傷害的，並不是你不了解的東西，而是你所了解的東西並不像你所了解的那樣。”戰略，也是如此。目的就是讓大家回到“戰略”這一本源上，對戰略進行全麵並深入本質的闡釋，當這一入口被徹底打通後，我們對戰略上的諸多問題就能豁然開朗。
戰略就是一段為了持續擁有未來，而開展的對未來的探索旅程。在這段探索旅程中，高管層需要確保整個組織奔跑在正確的航程上。在現在這個充滿劇變的經營環境中，無論身處競爭的“紅海”還是“藍海”，都非常容易迷失方向，也許會變成沒有戰略的“流浪漢”。
為了避免在戰略旅程中的迷失，我也希望每一位經理人都能配備上一個強大的裝備！
有戰略：你能用一句話說清楚公司的戰略嗎？
你能用一句話說清楚公司的戰略嗎？這是一個不為人知的商界小秘密，大多數企業的高管層都無法用一句話講清楚自己公司的戰略。哈佛商學院的科裏斯教授通過研究發現，如果你不能用一句話說清楚公司的戰略，往往意味著你的戰略還不夠清晰明確，戰略實施很可能會以失敗告終，更糟糕的是，這很可能說明你的企業從未有過戰略。如果公司沒有明確清晰的戰略，你甚至連公司都無法介紹清楚。萬科董事長王石給我們分享了一個他麵臨的挑戰：在國外接受采訪或者演講的時候，他總會被要求“介紹一下萬科”。在十幾年前，王石實在無法在10分鍾內介紹清楚萬科的業務：從怡寶純淨水、揚聲器廠到萬佳百貨、房地產、進出口業務等等，沒有誰能簡短清晰地講明白這家公司在業務發展上的戰略邏輯。
王石講：“一個企業成熟與否，實際上可以通過介紹時間的長短來判斷，這有點類似女士們的裙子效應：裙子越短，越引人注意。”他給出的建議是，你最好能夠用6秒鍾介紹完你的公司。關於戰略，我們的建議也是，你最好能夠在60秒鍾之內，用一句話說清楚。
如何能夠在60秒鍾內用一句話說清楚公司的戰略？這就需要你深入思考並回到三個基本的戰略命題：“我是誰”、“到哪去”和“如何去”。這三個問題想清楚了，就標誌著公司開始有哲學思想，沒有哲學思想的公司就是沒有境界的公司，沒有思想境界的公司一定不可能有遠大前程。如果你的公司沒有戰略，那你隻是在“做生意”而已。
幾乎所有高瞻遠矚的戰略成就，背後都以某種哲學為深厚的底蘊，不然其事業就沒有任何承載。戴高樂講：“在亞曆山大的行動裏，我們能夠發現亞裏士多德；在拿破侖的行動裏，可以發現盧梭和狄德羅的哲學。”從萬科王石的戰略曆程中，我們可以發現美國清教徒構建“山頂之城”的哲學，從華為總裁任正非的戰略曆程中，我們可以看到毛澤東的戰略哲學，並交織著彼得·德魯克的哲學。
任正非在2012年3月，以飽滿的深思和情感寫下了《一江春水向東流》，在這篇文章中，他回憶了1997年左右的華為，他寫道：“到1997年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。”最後，華為經過幾上幾下的討論，在華為創立10周年之際出台了《華為基本法》，華為上下統一了“我是誰”、“去哪裏”和“如何去”等基本戰略問題。
《華為基本法》的第一條就用一句話清晰概括了華為的戰略：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想”。（去哪裏）“為了使華為成為世界一流的設備供應商”（我是誰/去哪裏），“我們將永不進入信息服務業”（用我不是誰來更加清晰回答我是誰）。“我們是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。”（如何去）遺憾的是，很多企業都錯誤理解了《華為基本法》，簡單粗暴地把《華為基本法》歸入到了企業文化範疇，大家都在學習華為編製的一本所謂的“企業文化手冊”，這是一種非常膚淺的學習，並沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。在參與《華為基本法》起草的吳春波教授看來，“這隻是一次機會主義的、選擇性的和趕時髦的群體無意識式的關注。”
就在2013年，任正非再次寫下雄文《力出一孔、利出一孔》，從中我們可以看出《華為基本法》的戰略意義及其組織意義：“水一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板，可見力出一孔的威力。”
1611年，清教徒牧師約翰·溫索洛普在橫渡大西洋時發表了移民新大陸宣言，他說：“這次目的，就是與神默契完成建立‘山頂之城’的使命。”山頂之城意味著自由、正直、勤奮、真理和不作惡，這被譽為推動美國繁榮的偉大精神力量。
“力出一孔”就是要把華為所有的資源聚焦在戰略上，可以看到戰略清晰化，並在內部形成戰略統一性的重大意義。有了清晰的戰略，才能有偉大的組織，戰略決定組織，組織跟隨戰略，就像德魯克說的，組織中所有人的意誌、行為都必須指向一個戰略結果。
有人也許會講，戰略太複雜了，我們請了一家戰略谘詢公司給我們寫了180頁的戰略規劃PPT，不可能用一句話概括清楚。我的建議是，如果有戰略谘詢公司交給你這麼厚的戰略規劃報告，你應該把這報告扔到垃圾桶裏。
他們收了你那麼多的戰略谘詢費，實在不好意思給你一份薄薄的報告，隻好堆砌大量的PPT來讓報告看起來很值錢。
深刻的，必然是簡單的；簡單的，才是有思想的。180頁的戰略規劃PPT，裏麵幾乎都是數據和信息的堆砌，你也許找不到一絲絲的戰略思想。
戰略的力量不在於複雜，而在於簡單，你需要用一句話概括你的公司戰略，回答“我是誰”、“去哪裏”和“如何去”，無論你是企業家、創業者還是事業部總經理，你都需要做到讓組織“有戰略”。
有了戰略，就如聯想創始人柳傳誌所講的那樣，一個團隊開始從“懵著打”升級到“瞄著打”。認了方向，就不怕路難；找對了路，就不怕路遠。
卓越的戰略領導者，需要把人們帶往正確的航向，以簡單有力的戰略哲學喚醒人們的理想主義，感動他們的心。
好戰略：你企業的戰略是個“壞戰略”嗎？
沒有哪家企業會主動承認自己沒有戰略，所有的企業幾乎都會異口同聲地講我們“有戰略”。如果你進一步追問，他們也許會倒出一些實情：比如“我們有戰略，但是我們的戰略還不夠細化清晰”，“我們有戰略，但是我們的戰略執行得不好”，“我們有戰略，但是我們的戰略還不夠全麵”，等等。
他們所倒出的實情也許是對的，但是大多數情況下，“我們有戰略”這個認知才是最大的偽命題！“我們有戰略”往往有的不過是一個“壞戰略”而已，並不是一個“好戰略”。
壞戰略製造同質化，好戰略創造差異化
很多企業有戰略，往往指的是他們有一份戰略規劃報告，遺憾的是很多戰略規劃報告不過是一篇沒有任何戰略思想的“規劃八股文”而已，空洞的言論和陳詞濫調往往充斥其中，這樣的八股文不僅沒用，有的時候還非常有害，因為它們經常會違背戰略的本質，輸出的經常是同質化的戰略，而戰略的本質卻是創造差異化。
我曾看到了3家中國公司請世界知名戰略谘詢公司所做的戰略規劃報告，除了經營數據和行業分析有所差別之外，到了涉及戰略核心內容的時候，卻再也沒有差別了，戰略願景幾乎都是“成為世界一流的××公司”，經營理念無非就是“創造卓越、積極創新”等類似詞彙，重合度非常高，缺乏個性。
為什麼說戰略的本質是創造差異化呢？在過去，人們麵臨的問題是選擇太少；而今天，人們麵臨的問題是選擇太多。如果你不做差異化，你就會被淹沒在競爭的海洋中，被顧客所拋棄，這樣的組織也就失去了存在的理由與動力。
戰略中最糟的錯誤是與競爭對手在同一維度上競爭，就像大家都在同一場比賽中，贏家隻有一個。因此，好的戰略往往是“不走尋常路”。魯迅老先生曾給我們留下一句名言：“其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。”但是這句話用在戰略上卻非常錯誤，在戰略上是這樣，“這個世界本來有路，走的人多了，就沒路了。”
1983年，喬布斯曾經對百事可樂CEO約翰·斯卡利說道“你想一輩子賣糖水，還是想要來改變世界？”這句話打動了約翰。當企業擁有一個“好戰略”的時候，就是在做一件“與眾不同”的事情，實際上就意味著你和喬布斯一樣在“改變世界”。你在這個領域每往前走一步，就意味著整個世界在這個領域也往前走一步，這種境界、這種氣場會把整個組織內心最深層的力量激發出來。
壞戰略僅是“計劃”，好戰略更有“計謀”
一些企業說我們“有戰略”，有的僅僅是一個“願景”或者“經營目標”。壞戰略提出大量的目標，而沒有談到多少實際的政策和行動，他們甚至認為隻要有“共同願景”的激情和勇氣就能夠達成戰略目標，這多少有點像“成功學”的味道，最後這些戰略願景淪為口號式的標語，刷在牆上，供人瞻仰。