對於劣狗業務，企業不要再投入太多資金，應該采取放棄回收的策略。但是企業也需要小心決策，不要過於武斷，要從劣狗中識別出一些屬於創新試驗田或處於戰略轉型期的業務。
對於現金牛業務，企業需要維持其市場份額的領先地位，防止被競爭對手超越；同時要收獲現金，投入到其他類型的業務上。需要注意的問題是，不要對現金牛采取殺雞取卵的過度收獲策略。
對於問題類業務不要輕易進行投資，應該對最具發展潛力的問題業務進行投資，以增加它們的市場份額，但對那些前景黯淡的問題業務不應該追加投資。
為了實現可持續增長，多元化企業必須經常站到企業整體的角度，不斷優化業務結構，獲得業務組合間的乘數效應，以使現金流達到最佳狀態。波士頓矩陣可謂曆久彌新，對當今的經營管理實踐仍具有重要的指導意義，中國企業奔跑在從優秀到卓越的道路上，但是這條道路上最大的絆腳石就是“資金鏈”，深層次的原因就是業務結構的優化組合問題。
2004年4月3日是德隆創始人唐萬新的40歲生日，剛剛過完生日的唐萬新就開始經曆人生中最大的中年危機。2003年德隆成為“產融整合”的卓越代表，旗下有從水泥、汽車零部件到番茄醬等6家上市公司。但是，讓人遺憾的是，德隆未能通過業務組合使得現金流達到最佳狀態。
德隆的問題“實質上是不能支付到期債務。由於在某一些債務關係中不能清償到期債務，影響到它的整個債務鏈。”也有人說，“德隆的資金黑洞就像非典時期的報告一樣，誰也不知道還會有多少。”2004年12月，具有產業思維的唐萬新被捕，一個暴起暴落的德隆神話就這樣破滅了，令人無限遺憾！
GE矩陣在通用電氣公司的興衰曆程
和德隆一樣，通用電氣公司也曾陷入過類似的困境。通用電氣公司一直是德隆的產業偶像，因為通用電氣公司“產融結合”的模式推動了通用電氣公司的快速增長，德隆一直想在中國打造一個類似通用電氣公司，產業和金融能夠完美聯動的商業帝國。通用電氣公司通過並購整合，成為了一家大型集團公司，經營著多種多樣的業務，但是讓通用電氣公司力有不逮的是，如何在這些諸多業務中合理配置資源，推動公司整體盈利提升的問題，從1960年到1970年，困擾了通用電氣公司整整10年。
2003年，德隆正式控股的上市公司有六家：合金投資股份有限公司（合金投資）、新疆屯河投資股份有限公司（新疆屯河）、湘火炬投資股份有限公司（湘火炬）、北京中燕探戈羽絨製品股份有限公司（北京中燕）、重慶國際實業投資股份有限公司（重慶實業），以及新疆天山水泥投資股份有限公司（天山股份）。
當時通用電氣有多達43個事業部，從飛機發動機事業部到咖啡器皿事業部，規模大的15億美元，小的隻有5000萬美元。在這10年間，通用電氣公司經曆了股價的暴跌，因為盡管通用電氣公司的銷售增長率和西屋電氣相同，都達到了40%，但是其投資回報率銳減，每股收益率也沒有增長，利潤大幅跳水。CG矩陣的興起讓通用電氣看到了希望，他們決定用CG矩陣開展業務組合優化，並於1970年，在集團總部成立了戰略規劃部門。當戰略規劃部門把通用電氣公司的諸多業務放到CG矩陣的時候，很多業務部門的老大開始強烈反對：大家都不希望做劣狗，都希望做明星，因為明星可以向總部要更多的資源；大家也都不願意做現金牛，因為現金牛要上繳很多的現金。
有位業務部門的老大開始提出了具體的反對意見：“您把我的業務部門定義是劣狗，但是我有其他很多指標說明我是明星，雖然我們的市場增長率不高，但是整個行業的市場容量大，競爭格局也不激烈。”
的確，CG矩陣僅僅依據市場增長率、相對市場份額兩個變量，這似乎有點太單薄，有局限，會導致錯誤的判斷和決策。通用電氣決定開始改造CG矩陣，推出了自己的多元化戰略工具GE矩陣。GE矩陣不再隻關注一個指標，而是要將很多指標綜合在一起來做判斷，不再使用市場增長率維度，而是換成了“行業吸引力”；不再使用市場相對份額維度，而是換成了“業務競爭力”：
行業吸引力通過整體行業容量、市場增長率、產業5F結構、行業利潤、技術水平、社會政治等綜合衡量；
業務競爭力通過相對市場份額、產品質量、技術實力、產品鏈控製能力、品牌知名度、分銷能力等綜合衡量。
Goold Luchs，“Why diversify ？Four decdes of mngement thinking”，cdemy of Mngement Executice，1993。
作為多元化集團的戰略管理工具，GE矩陣和CG矩陣很相似，但也有些區別：GE矩陣的思考更加綜合，GE矩陣不是4個方格而是9個方格，GE矩陣為戰略規劃人員提供了更加準確的定位選擇和戰略決策，GE矩陣更加關注投資回報率，而CG矩陣則關注現金流量。
很快，通用電氣公司就把GE矩陣推廣到了整個公司範圍，用來管轄43個事業部門。不久，通用電氣的盈利能力開始提升，資本回報率從1970年的13.4%提高到了1977年的19.4%。看到了通用電氣取得了卓越成就，其他大型集團也開始在公司戰略規劃部門推廣GE矩陣。GE矩陣的成功應用，讓通用電氣的戰略規劃部門的影響力和規模都達到了新的高度，達到了200多人。
福兮禍所伏，傑克·韋爾奇擔任通用電氣公司董事長後，在1983年從根本上裁減了一度人員鼎盛的戰略規劃部門。韋爾奇指出，戰略規劃部門過於關注經營和財務方麵的數據瑣事，不注重創建和維持競爭優勢，而逐漸脫離了前線管理人員需要麵對的問題。
迄今為止，韋爾奇仍堅持這樣的觀點，在2004年韋爾奇來中國演講的時候，他再次尖銳指出：“很多大公司都設有戰略規劃部，但我的看法是，把它們裁掉！”韋爾奇說：“戰略是領導人應該做的工作。我想不需要一個坐在辦公室裏的人寫一個報告告訴你怎麼做，領導人、老總就是應該做這個的，應該把這個規劃部門去掉。”1984年9月17日，《商業周刊》的一篇封麵文章描述了通用電氣公司的戰略規劃部門被裁掉的思考：“在過去的十多年裏，戰略計劃幾乎決定了美國企業的發展前景，但現在戰略計劃人員的主導地位可能就要結束了……由計劃人員在想象中規劃出的完美戰略很少得到成功的執行。”《商業周刊》指。
出這次劇變是一場“戰略規劃人員和管理人員之間的血戰”。這背後到底是因為什麼呢？裁減了戰略規劃部的通用電氣公司難道就不要戰略了嗎？就像GE矩陣一樣，通用電氣公司在戰略管理上又會推出什麼樣的創新？