企業要持續成功必須掌握兩大關鍵成功因素：正確的戰略以及合適的組織能力。我把企業持續成功的方程式表達為：成功=戰略×組織能力。這兩個因素之間是相乘關係（而不是相加關係），其中一項不行，企業就無法獲得成功。如果企業空有正確的戰略，卻沒有合適的組織能力，即使商機出現，也無法把握。
——中歐工商管理學院，楊國安教授
會不會、願不願、讓不讓
邁克爾·波特係統研究了西南航空公司低成本戰略定位及價值鏈競爭優勢，這吸引了很多航空公司來學習模仿西南航空公司。但是西南航空公司並不擔心，因為董事長赫伯非常清楚，邁克爾·波特的研究僅僅講了西南航空的一麵，另一麵才是西南航空最難模仿的地方。
西南航空的另一麵是什麼？就是西南航空的服務！你也許非常詫異，西南航空的服務不是最差的嘛，連盒飯都沒有！西南航空的好服務並不體現在物質上，而是體現在精神上，是一項被稱為“讓顧客感受到愛、關懷和幽默的服務”，這是被西南航空隱藏的核心競爭力。
西南航空把員工作為他們內部最重要的顧客，激發員工服務精神和服務創新意識，雖然低成本、飛機數量等要素這些競爭對手都很容易模仿，但是西南航空公司的服務精神和員工的服務創新是別的航空公司都很難模仿的。
西南航空一向以客艙氣氛輕鬆聞名，他們的客艙廣播非常幽默，乘務員可以自由發揮，乘客往往笑倒一片。比如在收垃圾時，會說：“眾所周知，我們西南航空有全行業最優秀的乘務人員，可惜他們今天都不在這班飛機上。所以，等下你們看到我們拿著垃圾袋走過來，最好自覺地把垃圾交出來，不要等到我們向你要。（乘客大笑）”。
LUV是西南航空在紐約上市股票的標誌，又是西南航空公司的精神。赫伯指出：“總之，員工們在公司內部將得到同樣的關心、尊敬和愛護，公司也盼望他們能和外麵的每一名顧客共同分享。”這也是“服務利潤鏈”的核心觀點：服務好員工，讓員工滿意，滿意的員工才能提供讓客戶滿意的服務。
和西南航空類似，麗思卡爾頓酒店的座右銘是“我們以紳士淑女的態度為紳士淑女服務”，其核心競爭力就是“傳奇服務”。有對新人訂下該酒店的房間作為新婚夜的新房，因為預算的關係，他們訂的是標準房型，而不是蜜月套房；這雖然也是非常好的房間，可是俯瞰到的卻是停車場！新娘在失望之餘，便做出自然的反應——在推特寫下她的心情！正巧，當時值班的飯店經理是推特使用者，飯店經理幾乎立刻就得知這個問題。他上樓去找這對新人，對他們失望的蜜月體驗道歉，並讓他們免費升級到總統套房！這就是“傳奇服務”。
我們既然都知道了核心競爭力的重要性，那麼該如何培育核心競爭力呢？如果你清楚地定義了你的核心競爭力，就需要從以下三個方麵去培育，這三個方麵就組成了我們所謂的“組織能力三角模型”：
第一，員工能力，員工會不會展現這些核心競爭力。麗思卡爾頓和其他公司都從同一勞動力市場招聘人員，但是他們為了招聘到最專業的服務人員，並不在乎時間成本，他們通過嚴格的測評和麵試來“甄選”員工，而非“雇用”員工。並對新員工進行文化熏陶，提供21天培訓認證，這些培訓科目都是與“傳奇服務”的技能和態度緊密相關的。員工在西南航空也會得到很多培訓，以確保他們有能力傳遞西南航空的核心競爭力，這些培訓項目有“現任和未來的領導”、“LUV顧客”和“第一線的領導藝術”等，所有新員工都要參加一整天的YSS內容的學習。即你（You）、西南航空公司（Southwest）和成功（Success）。
第二，公司引力，公司讓不讓員工展現這些核心競爭力，公司需要通過各種製度流程來為員工展現核心競爭力清除障礙。比如麗思卡爾頓充分授權，授權額度為每人2000美元，來解決客人投訴的問題。在酒店看來，信賴一線員工，給予其財務職責，促使其做出機智的決策，可以激發員工的自豪感，引領公司在每一個層次實現卓越的服務。除此之外，麗思卡爾頓還在流程上構建了“秘訣工程”，提供優質服務的信息支持，員工在客人入住酒店期間所了解到的客人喜好和需求會記錄在賓客喜好表裏，並在每晚輸入到酒店的全球數據庫中；隻要客人再度到酒店訂房，酒店就能對他們的需求和偏好給予關照。
第三，員工動力，員工願不願展現這些核心競爭力。麗思卡爾頓經常給予員工物質和非物質的激勵，每一家酒店每天都有驚喜發生，他們搜集這些“驚喜故事”同所有員工分享，形成致力於最優服務的環境。酒店每年會評選出一名“五星獎”員工，年度性的獎項授予很有意義，但是日常性的、頻繁的認可對於保持組織卓越的文化也至關重要。西南航空也把“支部建在連隊”上，西南航空最重要的常設委員會之一就是“文化委員會”，並且在每一個站點都設立了該委員會，該委員會會采取各種各樣的舉措來激勵工作在服務一線的員工。
從以上案例我們看到，這些紮紮實實的核心競爭力指的不是個人能力，而是整個組織所發揮的整體戰鬥力，是組織在人員招聘、培訓、薪酬、溝通以及其他人力資源領域進行持續投資的結果。核心競爭力最終決定組織的本質，形成組織的獨特身份和戰略個性。
人才戰中的人才管理
麥肯錫在1997年提出了“人才爭奪戰”的概念：這是一場從未停止過的不見硝煙的戰爭，越來越多的國家和企業都意識到，所有的戰爭都沒有人才戰爭更為關鍵。對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經濟格局，以及一個行業的競爭格局。
時間過去了已經有十多年了，人才爭奪戰壓根就沒有停息過，如果一定要說跟過去有什麼區別的話，那就是情況變得更加糟糕。對於正在快速擴展以及開始國際化進程的中國企業尤為激烈！
目前不少中國企業正麵臨“兩多一缺”的現狀：即資本多、機會多、人才缺。研究表明，中國企業要支撐全球化的發展模式，需要構建一個三級企業人才梯隊：
第一級是5萬名能夠領導百億人民幣收入的中國大型企業或勝任全球500強企業高管職務的頂尖企業管理人才；
第二級是500餘萬名能夠勝任大型企業部門經理及以上職務的中高級企業管理人才；
第三級是1500餘萬名能勝任大型企業的一線業務和基層管理的人才。
但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距，這使得中國企業的人才爭奪戰形勢更為嚴峻。
於是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局麵下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現。在發達國家，一個總監的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，5年不到就被委以高管重任。客觀現實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業的中高級管理者的能力與素質良莠不齊。