惠普公司的創始人大衛·帕卡德曾深刻地講到，如果公司的收入增長速度持續快於人才的補給速度，是不能建立起一個卓越的公司的。“人才補足率”滯後於“業務增長率”，組織能力就不能得到提升並有所保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，隻能享受“增長的痛苦”！基於此，越來越多的企業意識到人才儲備的不足已經在很大程度上製約了企業的發展——人才不足導致企業不得不放慢成長的速度。
人才爭奪戰是一場“持久戰”，絕不能做到速戰速決！很遺憾的是，很多企業家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內快速長成。當在短期內看不到成效時，CEO們便不支持了，開始大打“退堂鼓”！人才爭奪戰需要具備“獵人”式的製勝策略，更需要“農夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體係，持續努力，不容鬆懈！
對於短期業績的偏重在很大程度上使得企業的管理層們往往是以被動反應的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對於人才儲備、領導力培訓開發、培訓體係構建等長遠問題的注意力，比如隻有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應急工作。
雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養本身具有天然的滯後性，更加導致這一趨勢陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業高管將注意力放到短期業績上。
當企業確實把人才作為戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區：即狹隘地關注人力資源係統和流程，在傳統的人力資源管理領域裏原地踏步；而忽視大多數障礙所在之處——員工的技能和素質，無法真正升級為現代的人才管理體係！
人才管理（Tlent Mngement），這一概念在2000年左右由美國提出來，並迅速在企業應用並發展。在中國，很多一線企業如聯想、萬科、國航、李寧，已經超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。並且，人才管理已經在中國呈現出了大規模發展趨勢。
人才管理與人力資源管理並非迥異或者完全割裂的，大部分公司建立了基礎的人力資源體係後必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發展的必然結果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關注於流程和崗位，而人才管理更強調人員和能力。人才管理階段要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，並且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務於企業戰略轉變成為構建企業戰略。因此，人才管理已經不僅僅負責傳遞組織整體發展戰略，同時也是組織整體發展戰略的一部分。
那麼，何謂人才管理體係呢？即從企業的發展方向和戰略定位出發，通過人才標準界定、人才測評、人才發展規劃等一係列手段，對人才進行係統的甄別、評價和培養，從而使人才不斷湧現，滿足企業未來發展的需求。
研究證明：人才管理體係的建立是明確任職標準、評估現有人才、彌補人才差距持續不斷的循環過程，人才管理體係要解決的是三大問題：
確定人才要求：哪些人才是企業發展所急需的？在企業裏，滿足什麼樣標準的員工可以被稱為“人才”？
評估現有人才：企業目前的人才現狀（數量、素質、潛力）怎樣？
彌補人才差距：企業的人才現狀和未來發展的要求之間有怎樣的差距？如何提升人才的數量和質量，從而彌補這一差距？
人才管理體係建設能夠起到兩大關鍵作用：首先，從組織層麵看，能夠使人才發展與企業發展相匹配，使人才成為企業的競爭優勢；其次，從員工層麵看，能夠使人才明確自己的職業道路和發展方向。總之，企業通過人才管理體係可以找到解決以下問題的鑰匙：員工能力和崗位要求如何匹配？員工能力如何持續提升以適應其職業發展？員工能力如何經過團隊學習、知識顯化等耦合為組織能力？如何保證連續的人才供應？
富國銀行：人才充足率重於資本充足率
一個優秀的公司如何才能成為一個卓越的公司？很多人的答案都是，為公司設定一個新的願景和戰略，然後融到一批資金，然後找到一批人員，朝這個新的方向前進！吉姆·柯林斯在他的名著《從優秀到卓越》中卻發現真正的情況恰恰相反：“那些率領公司從優秀走向卓越的企業家們，往往不是首先確定目的地，然後把人們引向那裏；他們會首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然後才決定去何處。”
美國的富國銀行（Wells Frgo&Co）就是如此，這家1852年起家於“驛站馬車業務”的銀行，從優秀走向卓越的秘訣就是“先人後事”，從CEO 到基層主管都以極度的熱情和有序的方法完成“人才充足率”的目標！在富國銀行，“人才充足率”是最重要的，甚至重於“資本充足率”！依據英國《銀行家》雜誌的排名，富國銀行為全球第6位，總資產排名全球第18位。
富國銀行是一直遵循“先人後事”這一原則來開展其業務的。他們在開展業務時，總是先找到優秀的人，然後會針對這個優秀的人設計業務。從1983年起，富國銀行開始了長達15年的出色經營，不過實現這個轉變的基礎卻要追溯到20世紀70年代的早期，當時任首席執行官的迪克·庫利就開始組建一支業內最為出色的管理隊伍之一，據股神沃倫·巴菲特稱，這是當時銀行業中最好的一支隊伍。
富國銀行CEO迪克·庫利不是忙於製定應付各種變化的戰略決策，而是把大量的精力放在源源不斷地給公司注入新鮮血液上。不論在何時何地發現了傑出人才，公司就聘用他們，而且當時往往在腦海中並沒有具體的工作，富國銀行曾有為了留住一個優秀的員工，在員工所在的城市開設辦事處的事例。顯然，富國銀行的做法是“因人設崗”，大大不同於我們一般管理學中所主張的“因崗設人”的準則！
富國銀行的例子體現了“誰”的問題要高於“什麼”的問題，即那些戰略、組織結構和技術問題。經驗告訴我們，戰略也許可以有多種選擇，但是一個企業可以獲得的適合的人才卻往往十分有限。很多中國企業在請全球一流的戰略谘詢公司製定了宏偉的戰略之後，卻發現他們缺乏實施這些戰略的人才，隻好暫時將戰略規劃擱在董事長或CEO的書架上，任其沾滿灰塵，彌漫著時機漸去的遺憾。
迪克·庫利指出：“我不知道將會把公司帶到何方，但我知道隻要以合適的人才為起點，通過問他們一些正確的問題並讓他們進行熱烈的討論，我們完全可以找到一條讓公司繁榮昌盛的道路。”