從曆史上看，三國時代，群雄並起，劉備屈居於新野小城的時候，隻有“光複漢室”的“願景”，而沒有任何戰略。他的戰略是在三顧茅廬請到諸葛亮之後才開始形成的。如果當時他與關羽、張飛三兄弟一起製定了戰略，隻是請諸葛亮來執行的話，三國也許就“演義”不起來了。
特色的人才補給線
為了提升“人才充足率”，富國銀行除了“明目張膽”地宣稱並踐行“因才設崗”，甚至“因才設部”之外，還大力推行內部“獵頭獎金”，富國銀行在招人時，如果有內部職工介紹了一個人，最終這個人被雇用了，而且銀行尤其是負責招人的部門事先並不認識這個人，他在六個月之內也沒有自動辭職，介紹人就能拿到1000美元的介紹費。這種做法不僅可以激勵員工，又可以招到相對來說比較可靠的、忠誠度比較高的人才，使得富國銀行的人才補給線固若金湯並富有成效！
強大的人才加速計劃
除了強大的“人才補給線”，富國銀行還有一個強大的人才培養加速計劃“學習地圖”，即快速把“人手”培養成“人才”，把“初級人才”培養成“高級人才”！富國銀行會為每個雇員提供一套職業發展培訓計劃，並從雇員一進入銀行就開始實施，一般分兩到三個不同的方向。在年終的評定中有一項雇員素質表現測評，一般有六到八個不同的方麵，最終總有一欄要求該雇員的經理填寫該員工的職業發展計劃，這種做法多年累積起來逐漸形成了富國銀行的一個特色。
大力減少人才流失
如果一家企業的“人才庫”漏洞百出的話，那麼“人才充足率”戰略永遠不會實現：補給的速度趕不上流失的速度！對公司來說，不管在金錢和時間上，流失一個人才對將是一個嚴重的損失。因為公司花了很多的精力和成本培養這個人才，特別是在高層；他如果跳到另外一個公司的話，對公司來說是一個非常嚴重的問題。
商業銀行目前所麵臨的競爭最終是人才的競爭，如果流失一個關鍵技術人才，即使能夠馬上找到替換的人，也會造成生產力的損失，重新培養或者起用一個“熟練工”需要一段4~6個月的磨合期，麵對瞬息萬變的市場，這段時間對銀行來說太長了。
所以，富國銀行除了前麵所講的人才吸收、人才培養之外，還有重要的人才保留策略！在留住人才方麵，富國銀行有四個基本的要素：詢問團隊成員對工作的滿意之處；詢問團隊成員對工作環境的滿意之處；傾聽團隊成員的關注事項並采取行動；信守承諾。
從組織地圖、人才地圖到學習地圖
富國銀行的案例告訴我們，企業經營就像是睡蓮，收入、利潤、規模，都是淺淺浮在水麵上的那朵花，這朵花能否燦爛綻放，完全取決於水麵下那些看不見的根係和養分。這個根係就是人才，養分就是能力。所以，著名管理大師加裏·哈默爾（Gry Hmel ）說了一句至理名言：企業經營的是什麼？既不是產品組合，也不是服務組合，而是人才組合，這種人才組合在本質上決定了企業與企業之間的差異，在根本上決定了企業與企業之間的強弱。
高度：繪製組織能力地圖，以組織能力的高度看人才培養不要就人才談人才，而忽視了人才與組織的關係。試想把一台保時捷911渦輪增壓發動機放到一輛行駛在鄉間小路上的農用車上，顯然不能發揮作用，因為底盤不支持，係統不配合。因此人才是相對的，人家公司的人才不等於你們公司的人才。個體的專業能力能夠和整體的組織能力相匹配的員工才是企業的人才！
同時，楊國安教授指出“企業持續成功的方程式”是：成功=戰略×組織能力，兩者之間是相乘關係，而不是相加，其中一項不行，企業就無法成功。戰略是“想到和想不到”的問題，而組織能力則是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的問題。戰略很容易被模仿，但組織能力難以被模仿，更是真正的競爭優勢！
因此，人才發展規劃要把公司的戰略翻譯成組織的能力，把提升整個組織的係統能力作為人才發展的新使命。過去HR 對崗位能力思考得多，對組織能力思考得少；現在，需要HR既管理崗位能力，也發展組織能力，為優秀人才的潛能發揮提供匹配的平台。
廣度：繪製人才地圖，將人力資源體係拓展為人才管理體係人才爭奪戰越來越激烈，特別對於快速擴張以及開始國際化進程的中國企業尤為如此，人才儲備“青黃不接”、人才運用“拔苗助長”幾乎成為中國企業麵臨的最嚴峻困境。戰略執行需要依賴組織能力，組織能力需要四個核心支柱：員工儲備度（有沒有人做）、員工價值觀（願不願意）、員工能力水平（會不會做）、員工治理方式（容不容許）。
總之，戰略性崗位上的“人才充足率”（數量上的）和“人才準備度”（質量上的）是決定組織能力的關鍵要素。在人才爭奪戰中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰中獲勝的基本保證，也是製勝的關鍵策略！
構建企業人才地圖，旨在幫助企業明確關鍵人才發展的現狀和分布，了解關鍵人才的整體優勢和劣勢，以便企業在構建培訓和發展體係，以及在內外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業人才梯隊的建設奠定基礎。以“人才地圖”為核心的人才管理體係，不同於傳統的人力資源管理體係，人才管理階段要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，並且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務於企業戰略轉變成為構建企業戰略。
深度：繪製學習地圖，讓員工學得更好和學得更快這就需要我們從傳統的人力資源管理上升到人力資源發展，尋求更多的方法和投入更多的精力去構建員工的學習發展體係，分步驟、分階段去係統地發展員工的知識、技能和素質。不要將員工的學習和發展狹隘地定義為培訓，更不要把培訓定義為上課，而是要把上課培訓的概念拓展到學習發展的概念，開發多樣化的學習方式。
在能力模型基礎上，要為關鍵崗位的專業人才繪製“學習地圖”，以提升員工學習的效率，使其以最快的速度提升能力，從而盡快盡早地勝任工作崗位，並達到優秀水平和傑出水平。將人才培養在靜態上和崗位能力模型結合在一起，在動態上和職業發展路徑結合在一起。
針對不同人群的不同崗位要求、不同發展階段，製訂不同的培養方案，能夠滿足員工的培訓需求和激發員工學習的內在動力，能夠在短期內滿足人才勝任崗位的要求並提升其工作績效，在長期內為人才職業發展提供持續保障。
不要讓培訓在整個人力資源管理係統中成為一座“孤島”，要通過“學習地圖”的深度應用建立培訓和績效管理、能力模型和員工晉升之間的緊密連接，把培訓體係升級換代為人才培養體係。