我們需要用新的思維來改造我們自己。我們去阿裏、騰訊，並不是為了學習移動互聯網工具，我們缺的不是工具，缺的是思維。沒有成功的企業，隻有時代的企業。沒有所謂成功的企業，隻有這個時代所允許你存在下來的企業。在沒有破壞性創新，沒有顛覆性創新的時代，核心競爭力是可能的，靠精益求精、日積月累，就可以做到。在一個破壞性創新的時代，核心競爭力沒有可能。
——萬科股份總裁鬱亮
為什麼很多大公司在麵臨戰略轉折點，在行業發生變革的時候，被淘汰掉了？不是因為他們不努力，不夠聰明，沒有錢，恰恰是因為他們在轉折麵前，已有的成功往往會變成他們特別大的包袱，甚至已有的經驗會束縛他們的思路。所以，我說死去的恐龍不是死在對手的手裏，是死在自己的手裏。
——360董事長周鴻禕
成功企業是被自己打敗的
早在1996年，一家著名的公司就進行了一場偉大的戰略規劃，該規劃可以被稱之為“OIV 戰略”：Opertion（便捷操作、體驗）、Integrted（整合硬件和內容）、udio（一流音響效果）、Video（一流視頻效果）。該公司高管層堅信：
我預見到了網絡時代的到來，也期待著這個時代的到來，今天這個時代終於來了！如今，娛樂硬件和軟件市場正在被數字和網絡技術的力量重新定義。我們的行動路線非常清晰，我們一直在強調信息技術已經成為公司未來發展的重要元素，我們仍會繼續推動公司硬件和軟件業務之間數字技術的整合。我們的創新能力是我們核心競爭力，未來依然是！在我們保持開放思想、充滿活力和技術創新的情況下，我們要成為“數碼夢想弄潮兒”，使用數字技術提供獨特、充滿樂趣的產品。我們不是做加法，而是做乘法，將硬件終端和音樂、電影、遊戲等內容徹底融合起來！
讓我們來看一看，這是哪一家企業？
我在課程上，發現接近90%的學員都會說，這家企業是蘋果。這家企業的確非常像現在的蘋果，但不是蘋果。因為在1996年的時候，蘋果正在破產的邊緣掙紮，虧損10億美元左右，倒閉幾乎成為蘋果未來的唯一出路，根本沒有能力做出如此恢弘的戰略規劃。不過，1996年的蘋果，還是有它們自己的最偉大的規劃——那年的12月20日，被公司開除的喬布斯歸來了。
我們再回頭看一看這個企業的戰略規劃，這個戰略規劃的確非常富有遠見，早在1996年就預見到了10年之後2006的發展趨勢：一流的視聽效果，硬件和軟件的整合，手機要能夠看視頻、聽音樂，設計要極度人性化並極其簡潔，操作要非常便捷，富有用戶體驗，稱得上是偉大的戰略規劃。這也正是蘋果公司的崛起之道。既然這家公司不是蘋果，那會是哪家企業呢？這家企業的現狀如何？
其實，這家企業是索尼，從2008年到現在它一直處於虧損狀態。從上述戰略規劃中，我們可以看出索尼“有戰略”，也是個“好戰略”，同時也是具有核心競爭力和較大資源支撐的“實戰略”。索尼創始人盛田昭夫具有超凡的眼光和魄力，他塑造了索尼的核心競爭力，他認為索尼不是要滿足客戶需求，而是要創造客戶的需求。這一創新思想，讓喬布斯佩服不已，並成為了喬布斯的座右銘。
索尼不僅在創新能力上數一數二，而且擁有龐大的資源庫：索尼是世界上擁有音樂版權數量最大的公司之一：索尼早在1988年就全部收購哥倫比亞唱片公司股份，並將其更名為索尼音樂娛樂；很快，索尼又收購哥倫比亞影業公司，擁有價值60億美元的珍貴影片；2004年，它又和貝塔斯曼音樂集團組建合資公司，命名為SonyMG。既然如此，為什麼索尼還失敗了呢？
我們先從一個更加具體的問題來切入：為什麼索尼沒有成功開發出像蘋果iPod那樣的數字音樂播放器？為什麼擁有大量音樂內容的索尼無法做到生產一種超越蘋果iPod 和iTunes 的產品和服務？畢竟索尼曾經推出過隨身聽（wlkmn）、CD、DVD和MD這樣的創新產品，它自然應該是生產iPod 的最佳人選。
其實，在蘋果推出iPod之前，索尼已經推出了自己的新型數字音樂播放器：記憶棒隨身聽Music Clip，這就是最早的MP3播放機，並在1999年的世界計算機博覽會上展覽過，它還可以和電腦共享音樂，創造了一種新型的內容和硬件融合的方式。但是，這款產品並沒有像蘋果iPod 一樣風靡全球，因為索尼並沒有有效利用手中龐大的音樂資源，這些資源被蘋果公司有效利用了。
MD（Mini Disc）是索尼在1992年11月推出的碟片播放器，以精巧體積和數字音質見長，主打隨身音樂。在2011年7月，索尼宣布停產Hi-MD碟片，2013年索尼宣布停產MD。索尼MD在推出之後曾紅極一時，但因索尼自主標準的封閉性，並沒有成為行業主流。
一直到2001年，蘋果公司才開始推出iPod，產品暢銷但並不傳奇。一直到了2003年4月，iTunes音樂商店推出，這兩者的結合才算達成了蘋果公司關於“娛樂樞紐”的願景。推出iTunes對iPod的銷售產生了震撼性的影響。在iTunes發布前的那個季度，蘋果僅售出7.8萬台iPod；iTunes推出後，iPod的銷售量在一個季度內迅速攀升到了30.4萬台，而且一直在繼續增長。
但是，iTunes對於蘋果公司盈利能力直接的影響卻比較小，一首歌曲的下載費用不過是99美分左右，而且很多還是免費的，蘋果公司要分賬70%給擁有版權的唱片公司，大約20%要支付信用卡交易的手續費，蘋果公司也就剩下10%左右的利潤，而蘋果還要用它來運營網站以及支付其他費用。
實際上，蘋果公司是創造了一種“剃須刀和刀片”的商業模式，隻不過相反的是：可更換的易耗品音樂成了虧本出售的誘餌，為有利可圖的耐用品招攬顧客。iTunes音樂商店因其收錄音樂的廣泛性和下載便易性讓客戶愛不釋手，成為世界上最頂尖的音樂商店，到了2011年10月，它已經出售160億首/次的歌曲，並拓展到了有聲讀物、電影、書籍和電視節目。
到了2004年，索尼終於看到了自己才是最具優勢的，自己是便攜式數字音樂播放器的首創者，同時手中又擁有龐大的音樂資源，能夠快速推出一款和iPod相似的產品Netwlkmn。但是，這款產品依舊沒有成功。當iPod在日本上市時，蘋果在地鐵的廣告語是“再見！MD”，毫不隱諱地顯露出蘋果對索尼的不屑一顧。
這原因又是什麼呢？
難道是因為蘋果iPod已經先入為主，構築了強大的壟斷地位嗎？韓國大學錦湖亞洲集團教席教授張世真深入研究了索尼這一曆程，他找到了核心的原因。張世真的觀點則來自於中國孟子的哲學思想：凡事不歸罪於外，當反求諸己。索尼其實是被自己打敗的！
心智模式是成功企業的“隱形殺手”
殺死索尼的“隱形殺手”正是索尼的高管層的心智模式。這時候我們開始要轉向關注於戰略中的人，在能力視角我們同樣關注人，但是關注的是人的知識、技能。而僅僅有知識和技能是遠遠不夠的，我們更加要關注人的更深層次的東西，就是心智模式。
那麼什麼是心智模式？有一個複雜的定義：“心智模式（Mentl Models）是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至就是圖像、畫麵或形象”。我覺得對於企業的管理者來說，心智模式的定義可以更加簡單明了：就是你對行規的認定。每一位高管對其所在的行業都非常熟悉，對這個行業的基本情況、基本模式和基本規則（不論是“顯規則”還是一些“潛規則”）都非常熟悉。同時對在這個行業裏該如何生存、該如何經營和該采取什麼戰略舉措，都有非常豐富的經驗和認知。這些東西集合在一起，對你來說就是這個行業的“行規”，是在這個行業取得成功必須要遵循的規則。
在此基礎上，你對這些行規產生了“認定”，就是把這些行規認為是顛撲不破的真理和客觀的規律。這就形成了你的“心智模式”。心智模式有意義，但也有害處，它有礙進一步學習，因為它將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證的定論，無法“向正在生成的未來學習”。