為什麼心智模式對我們的所作所為有這麼大的影響力，竟然能夠把索尼的大好機遇給毀了？愛因斯坦就曾說：“我們的理論決定了觀測的結果。”心智模式會影響我們所“看見”的事物，在一定程度上，我們不是在“看見事物”，而是用我們的認知去“投射事物”。
兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的決策判斷：在索尼音樂部門眼中，歌曲應該是打包銷售的，不管你需不需要，必須是要買下一張專輯，而不論你想聽的是全部的內容抑或僅僅是其中一首音樂；而在喬布斯眼中，歌曲應該一首一首地銷售。他通過允許顧客單獨購買一首歌曲，並且非常合理地進行策略性定價，iTunes打破了困擾顧客的一個重要因素：當他們隻想要其中一首或兩首歌時，卻不得不把整張CD 買下來。
著名經濟學家熊彼特非常生動地寫道：“一旦獲得一切知識和習慣以後，就牢固地根植於我們心中，就像一條鐵路的路基根植於地麵一樣。它不要求連續不斷地更新和自覺地再度生產，而是深深沉落在意識的底層中……我們感到難以接受一個新的科學觀點或方法。思想一而再，再而三地回到習慣的軌道，盡管它已經變得不適合……這些習慣已經變成了下意識的，它們自動地提供它們的結果，是不怕或不接受批評的，甚至是不怕或不在乎個別事實與之發生矛盾的。但是恰恰因為這一點，當它已經喪失了自己的用處時，它就變成了一種障礙物，反對處於萌芽狀態的規劃或設想。”正是這些行規殺死了索尼。在固有心智模式的作祟之下，索尼音樂部門卻堅決地抵製音樂內容數字化的建議，如果音樂電子化，失去了存儲介質，那麼勢必加大版權保護的難度，無法阻止電子化音樂的複製和傳播；同時，一首一首地銷售歌曲，勢必會大大降低銷售額。
索尼集團個人影像產品公司總裁古良昨日輕描淡寫地說，索尼在1997年的時候就有能力推出類似於iPod的產品，但由於害怕MP3的流行會危害其擁有的大量音樂版權，索尼一直拒絕支持絕大多數公司都認可的MP3。來自華爾街的分析也指出，正是由於索尼對網絡音樂的漠視，使其喪失了和蘋果公司一較高下的最佳時機。
iPod和iTunes的成功推動了索尼內部硬件部門和軟件部門的快速整合，索尼在2004年推出了Netwlkmn。在第一代iPod出現之前，全世界的人都早已經認識了SONY的Wlkmn概念，那隨時隨地可以聽音樂的全新感受讓全世界為之著迷。借著這款產品的東風，索尼在眾多場合表示：索尼將不惜一切代價奪回全球數字音樂市場的霸主地位。
但是，索尼Networkmn無法和MP3格式兼容。這和蘋果的做法形成了鮮明的對比：蘋果允許音樂文件從自己的網站iTunes上下載，隻能通過iPod再播放，但是不限製消費者在iPod上播放MP3格式的音樂。相反，由於其他音樂公司拒絕把自己的音樂放在索尼網站上，索尼隻能提供有限的下載服務，自身強有力的版權保護軟件也限製了下載數量，這種複雜的用戶連接方式尤其讓很多人望而卻步。即使在MP3播放器進入市場，銷售量飆升，最後成為事實上的行業標準以後，索尼的反應就是根據自有的TRC格式，升級自己的產品，推出高級迷你光盤，索尼一直拒絕支持已經開始普及的MP3音樂播放格式。
在諸多心智模式作用下，索尼公司內部音樂業務製造了負麵而不是正麵的整合模式，盡管索尼擁有幾乎所有的成功因素，但是卻走錯步、下錯棋，失去了贏得MP3市場的大好機會。在這個舞台上，索尼成了一個配角，本來是自己搭好的舞台，卻不得不在apple的眼皮底下與之共舞。
360董事長周鴻禕在2013年底公司年會上講道：“為什麼很多大公司在麵臨戰略轉折點，在行業發生變革的時候，被淘汰掉了？不是因為他們不努力，不夠聰明，沒有錢，恰恰是因為他們在轉折麵前，已有的成功往往會變成他們特別大的包袱，甚至已有的經驗會束縛他們的思路。所以，我說死去的恐龍不是死在對手的手裏，是死在自己的手裏。”可見，心智模式往往是成功企業的“隱形殺手”！
心智模式來自哪裏？來源於過往的成功。很多高管層會從過往的成功中提煉經驗、總結規律並形成理論，盡管這些僅僅是“假設”並非“真理”。心智模式的問題也不在於它是對還是錯，而在於我們經常忘記了心智模式不過“是一種簡化了的假設”，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。
正如在《第五項修煉》中，彼得·聖吉所講的，美國底特律汽車製造業者不會說“我們有一個假設所有的人都在乎款式、不關心油耗的心智模式”。他們說“所有人都在乎款式，不在乎油耗”。因為他們一直未覺察自己的心智模式，所以這些模式一直未受到審視；因為未受到審視，這些模式也就一直沒有改變。
很遺憾的是，改變心智模式的主體往往不是自己，而往往是被動的，幾乎都在競爭對手的推動下才幡然醒悟；原來我們的定理不過是個假設而已。
禮來是全球領先的胰島素生產商，該公司經過不斷投資和不懈努力，將胰島素中所含的汙染物的數量從1950年的10000ppm （每百萬容量中含有汙染物的量）下降至1980年的10ppm。由於胰島素是從已經碾碎了的牛和豬的胰髒中提取的，提高胰島素的純度就成為一種至關重要的核心能力。
20世紀80年代初，在投入了近10億美元的資金後，禮來公司的優泌林胰島素終於問世，優泌林的售價比動物萃取胰島素高出25%，因為它的結構與人類胰島素相同，而且純度達到100%。優泌林是生物科技行業推出的第一種作用於人體的商業產品。但市場對這一技術契機的反應卻不那麼熱烈，優泌林的銷售增長率也出人意料地低。
禮來優泌林之所以如此，還有一個原因就是半路殺出來的程咬金：諾和諾德公司（Novo）推出了胰島素注射筆。一般來說，糖尿病病人都會攜帶一種獨立的注射器，將注射器的針頭插入裝有胰島素的玻璃瓶，將胰島素抽入注射器，針頭朝上握住注射器輕彈幾次，以擠出附著在針筒壁上的氣泡，這一過程通常要持續1分多鍾。
諾和諾德注意到患者遭遇到的困難後，在1986年發明了胰島素注射筆。也就是將像自來水筆的筆尖改成針頭，筆芯裝的墨水改成3cc（300單位）的胰島素。在注射時，每一次要裝一個新的針頭，可以轉動筆的末端來設定劑量，每轉動一格都會發出聲響，就算視力不好，看不清楚上麵的數字，也可以聽聲音知道所設定的劑量，然後病人將針頭插入皮下，輕輕一推就可以完成注射，完成整個過程隻需要不到10秒鍾。由於針頭很短又很細，因此注射時病人不會感到太疼痛。
“從我的角度來看，這存在巨大的區別，”使用注射筆的糖尿病患者、諾和諾德集團美國公司總裁澤西·古潤（Jerzy Gruhn）說，“如果你在機場，那麼使用一個藥水瓶再加一支注射器會令你很尷尬。你需要去洗手間進行注射。”而使用注射筆的患者可以迅速注射，而沒有人會注意到。現在諾和諾德公司在美國的胰島素銷售有45％來自於這種預充式注射筆。與禮來公司苦苦維持優泌林所享有的溢價不同，諾和筆很輕易地延續了每單位胰島素30%的溢價。
我們來思考第一個問題：禮來為何忽視諾和這一程咬金？禮來公司的成功經驗，就是不斷提高胰島素的純度，他們靠這個贏得了市場，因此他們也認為未來的成功依然要靠這個經驗，從而形成了一種心智模式。
我們也形象地稱之為“驢拉磨”，就像是一隻被蒙上眼睛的驢子，一直盲目地走在自己以往的“軌道”上。這樣就帶來了三重戰略上的危機：
第一是核心競爭力固化，盲目地走在自己的軌道上，感知不到周圍事物的變化；就禮來而言，這個變化是什麼？就是胰島素的采購權已經逐漸從醫生轉移到了患者的手中，很多製藥商開始關注患者的感受，而諾和就是這樣做的：我們的客戶不是醫生，而是那些病人，我們要觀察他們的感受和體驗。
第二是核心競爭力過度化，禮來的核心競爭力就過度了，超越了客戶的實際需求，而且也浪費了公司的資源。但他們滿心認為自己巨資投入的成果能夠一統胰島素市場的時候，半路殺出了諾和諾德，令他們措手不及。