第三就是核心競爭力老化，這個的傷害其實是最大的，禮來還沒有受到這樣的傷害。就像我們剛才說到的柯達公司，原有的核心競爭力在數碼時代麵前就顯得老化了，在新的戰場上這些優勢都變成了劣勢。
那麼，禮來為何沒有快速反應或者跟進諾和諾德的小發明“注射筆”呢？
因為要改變心智模式實在太難，往往必須一個漫長的曆程。禮來經曆了三個階段才走過了改變心智模式的過程：
第一階段叫“看不見”。在禮來的競爭對手雷達圖上，根本沒有諾和諾德這樣小型競爭對手；第二階段叫“看不起”。當禮來的銷售人員，包括醫院的醫生，不斷的跟禮來反饋，很多消費者都很喜歡諾和諾德的注射筆。為什麼喜歡諾和諾德的這個注射筆呢？因為那個注射筆攜帶方便，注射起來簡單，有些病人很喜歡。競爭情報一層層傳到了禮來的高管層，但是高管層的心智模式開始起作用了，病人為了自己的身體安全考慮會選購更高純度的胰島素。禮來認為這個小發明不過是雕蟲小技而已，對此嗤之以鼻。
第三階段叫“看不懂”。當諾和諾德的小發明不斷侵蝕禮來的地盤，搶走禮來的客戶，禮來才開始醒悟過來，開始研究諾和諾德，也開始思考為什麼很多病人竟然放棄100%純度的胰島素，而去選購一個注射筆，禮來怎麼想也想不明白。
那麼等了多少時間禮來才開始反擊呢？大概10年後，1996年左右禮來公司才開始推出類似的注射筆。而在這十年的期間，諾和諾德已經長成了幾乎可以和禮來平起平坐的競爭對手。
正如周鴻禕所講，“要讓人看不懂在做什麼”最好！其實傳統的互聯網公司都沒有看懂360為什麼做安全，所以給了360幾年的時間去成長。當初，360的競爭對手是完全不懂互聯網的傳統殺毒廠商，360用互聯網的思維跟傳統殺毒廠商去競爭，完全是降維攻擊。小米手機的成功也是的如此，在很長時間，沒有競爭對手，因為大家都看不懂他在做什麼。
大數據時代的心智模式製圖儀
那我們怎麼避免核心競爭力可能造成的三重傷害呢？沒有什麼其他好的方法，唯一要做的就是不斷學習，改變我們的心智模式，也就是要從審視自己開始，把我們內心的、有關“行規、經驗”披露出來，讓它們“浮出水麵”，並嚴格仔細地加以審查，看它們是否僅僅是個階段性正確、長遠性錯誤的假設而已。
禮來給領先型公司帶來了教訓，諾和諾德給創業型公司帶來了經驗。如果你還是微小公司，正處於創業起步階段，最好學習諾和諾德的策略。
第二次世界大戰，美英盟軍開辟第二戰場，是選擇德國想不到的諾曼底去突破，而不是在德國軍隊防守最嚴密的地方去強攻，發動側翼攻擊也是創業者比較好的戰略。360董事長周鴻禕也提到：“遇到創業者，我都強調一點，不要滿腦子想著做平台，而是要找一個大公司看不到的角落，給用戶解決問題。真正的顛覆力來自於在微觀的地方，來自於側翼，來自於邊緣，來自於把你的資源聚焦在一點，追求極致。”
創業者的破壞性創新一定是來自於那些行業領先者不屑一顧的事情，看不見、看不起和看不懂的事情，甚至是一些巨頭們嘲笑的事情。
殼牌石油戰略副總裁埃爾·瓦克（Pierre Wck）有一點非常深刻的體會：戰略設計的核心任務不是輸入一份戰略規劃報告，而是要重塑企業決策者的心智模式。華為公司更是深刻認識到了這一點，任正非在2013年12月新年講話中提到：“這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，隻要停留三個月，就注定會從曆史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。”
沒有自我批判就不會認真聽取客戶的需求，就不會密切地關注並學習同行的優點，就會以自我為中心，最終必將被快速多變經濟的市場環境所淘汰。華為的自我批判其實就是推動華為管理層不斷改善心智模式，不斷調整“假設”，防止被“假設和經驗”綁架的過程。
現在，讓我看一個比較實用的方法，這個方法叫做“心智模式製圖儀”，一共分為四個步驟，如圖10–1所示：
在中國革命初期，在紅軍內部也存在著一種錯誤的心智模式，就是進攻中心城市。毛澤東開始思考這種心智模式的起源，其實就是盲目地模仿蘇聯模式。那這種心智模式存在的條件還存在嗎？當然不存在，中國和蘇聯的實際情況差別太大了。那麼就要重新設計心智模式，就是要走農村包圍城市的道路。
心智模式製圖儀這個工具就是要讓我們“懸掛假設”，先將自己的“對行規的認定”這些假設懸掛在麵前，不斷地對其進行詢問與觀察：這些假設的起源是什麼？它是從哪裏來的？當初成功的條件還存在嗎？你不能一味地步驟一：描繪當前的心智模式步驟二：追蹤心智模式的起源步驟三：起初的條件還存在嗎？
步驟四：設計一個或多個新的心智模式
為自己的觀點做辯護，進行習慣性防衛。
如果不能做到這一點，我們就會習慣做“跳躍式推斷”：比如禮來看不起諾和諾德的小發明。我們就會在大腦裏不斷“下載”過去沉澱的心智模式，隻看到自己想看到的、隻允許自己看到舊有的東西，這樣我們的注意力放在了過去，不是放在未來，無法“向正在生成的未來學習”。
盡管心智模式製圖儀看起來簡單，但是要用好實在是太難了。這也導致心智模式的改變往往是由於受到了外部的刺激，受到其他企業成功的刺激。索尼的改變是受了蘋果的刺激，禮來的改變是受了諾和的刺激。很多企業都是受到外部刺激才開始改變自己的心智模式的，而這樣的企業在戰略上往往是被動的。
研究表明，在心智模式製圖儀中使用大數據（digDt），可以加速改變心智模式。在互聯網時代，數據量在爆發式增長，Fceook每天更新的照片量超過1000萬張，每天人們在網站上點擊“喜歡”（Like）按鈕或者寫評論次數大約有30億次，這就為Fceook公司挖掘用戶喜好提供了大量的數據線索。穀歌公司每天要處理超過24拍（1拍=1000T）字節的數據，這意味著其每天的數據處理量是美國國家圖書館所有紙質出版物所含數據量的上千倍。
在大量客觀的數據麵前，一些假設就會蒼白無力。馬雲曾舉出一個實例：
全中國比基尼賣得最好的是哪幾個省？一般人的心智模式會認為，肯定是廣東、海南島賣的好，但是從淘寶的大數據上看，竟然是新疆和內蒙古。數據竟然和我們想象的完全不一樣。這是為什麼呢？馬雲也許給出了一個解釋，“估計每一個男人，都要給他的夫人、情人和對象有一個美好的憧憬：有一天我帶你去下海。”
大數據專家維克托最具洞見地指出，大數據時代最大的轉變就是，放棄對因果關係的渴求，而轉問關注相關關係。也就是說隻要知道“是什麼”，而不需要知道“為什麼”，這將顛覆千百年來人類的思維慣例，對人類的認知和與世界交流的方式提出了全新的挑戰。
當大量客觀的數據擺放在我們麵前時，我們才會知道“尿布”和“啤酒”竟然是有相互關係的，我們的心智模式才會啟動並尋找其中的原因，來推動我們樹立一個新的心智模式。
管理學大師德魯克和彼得·聖吉都曾指出，未來唯一持久的競爭優勢，在特易購購買嬰兒尿布的購物者，不但會收到裝有購買嬰兒紙巾和玩具優惠券的信件，而且還會收到購買啤酒的優惠券。特易購進行的調查分析顯示，剛剛當爸爸的先生們會在零售店購買更多的啤酒，因為新生兒的到來限製了他們去酒吧的時間。
就是比競爭對手學習得更快和應用得更快。這個學習速度就是讓心智模式盡快浮出水麵，然後對心智模式進行升級的速度，按照我們上述所說的四步，改善心智模式的時間越快越好。
一定程度上，任何事物的發展總是淩駕於我們的想象力和既有心智模式之上。當T&T在20世紀80年代中期向麥肯錫公司谘詢手機市場的建議時，麥肯錫的結論是，全球潛在的市場規模是90萬部。現在，90萬這個數字僅僅是每三天新增的手機用戶數量。因此，當我們緊握拳頭對某一事實說“唉，我明白了”的瞬間，這一事實就像沙子從我們手掌中刷刷散落一樣，成為過去了。