黃尾並沒有采取這種“市場競爭”的戰略模式，而是打破行規進入到了“市場創造”的戰略模式。大部分公司都是市場競爭型的戰略模式，研究怎麼把我現有的產品賣給新的客戶，怎麼從競爭對手那獲得更多的市場份額，通過和競爭對手的廝打來獲得競爭的勝利。
你不僅要做“市場競爭型”公司，這個很重要，但是從公司的整個戰略層麵，還要做“市場創造型”公司。做市場創造型公司是指我們要去找到新的市場需求，比如黃尾葡萄酒，葡萄酒原來都是商務人士喝的，現在它把葡萄酒給那些年輕人喝，給過去愛喝雞尾酒的人喝；喝葡萄酒也沒有必要局限在正式場合，也可以在打撲克時喝，也可以在泡溫泉時喝。這就是打破行規發現藍海。
那麼，如何才能快速做到這一點呢？我們再來看看黃尾葡萄酒的方法，這個方法叫“戰略布局圖”，就是把既有行業的戰略布局打亂，重新布局一次，其核心舉措就是“加、減、創、除”：
加，就是在既有的某些行規上加高，哪些因素應拉高到遠高於行業標準？黃尾葡萄酒的價格高於經濟型葡萄酒，同時在銷售環節讓零售商充分參與進來。黃尾讓零售商店的員工穿上澳洲特色服裝，打扮成黃尾的形象大使。同時黃尾還在葡萄酒中增加了甜味，讓葡萄酒入口不幹澀。
減，就是大幅度降低某些既有的行規，哪些因素應降低至遠低於行業標準？比如黃尾大幅度降低了葡萄酒行業一貫注重的丹寧工藝、橡木發酵、年份品質、莊園聲望等。黃尾葡萄酒也大大減低了葡萄酒的種類，剛開始隻有2款產品。
創，就是創造些新的行規，從別的行業引入哪些行規到目前的行業中來？黃尾創造了行業的三個新因素：易飲、易選、刺激有趣，在營銷上把雞尾酒的消費內涵植入到了葡萄酒中。
除，就是去除某些行規，行業內哪些習以為常的行規應該消除？黃尾在包裝上非常簡單，去除了傳統葡萄酒的形象標誌，瓶子上也沒有注明葡萄園產地，包括釀酒工藝術語和榮譽獎項。
很多人在剛剛看完黃尾葡萄酒的案例後，都會有個疑問：這款葡萄酒是不是很便宜？銷量很大，如果價格低，也許盈利能力並不好。這款葡萄酒在價格上的確無法和拉菲這樣高檔的波爾多葡萄酒相比，但是它的定價卻高於一般的經濟性葡萄酒。為什麼？
因為他創造了很多差異化，給它的目標顧客群帶來了很多“高價值”。更有意思的是，它的成本也非常低，既做到了“高價值”也做到了“低成本”，因此其盈利能力遠遠超過了其他葡萄酒企業。
奧妙就在這裏：“加”和“創”是提升“高價值”的，“減”和“除”是獲取“低成本”的，比如由於黃尾一開始隻推出了兩種葡萄酒供選擇，就減少庫存，並盡可能提高庫存的周轉次數，營銷成本和物流成本都大大降低，同時幹紅和幹白的瓶子都是一樣的，也降低了製造成本。
既做到高價值又做到低成本，就是吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中所描述的“太極”思維：“高瞻遠矚的公司不受二分法的限製，而是用兼容並蓄的方法讓自己跳出這種困境，使它們能夠同時擁抱若幹層麵的兩個極端，它們不在非黑即白之間選擇，而是想出方法，兼容黑白。”
中國的太極圖是一個圓圈被一條曲線分成兩半，一半白一半黑，俗稱陰陽魚，陰中有陽，陽中有陰，如果你嚐試通過太極圖的圓心任意劃一條直線將之分成兩半，任何一半中都包含陰陽兩個因素，絕不存在孤立的沒有內在矛盾的成分。
跨界創新和跨界打劫
總體上說黃尾葡萄酒還是在產業內打破行規，並沒有跳出產業之外，更多打破行規的經典案例來自於行業之外：一種是比較溫和的跨界創新，另一種是比較激烈的跨界打劫。
2006年，我為了幫助碧桂園做上市前的戰略規劃，走進了其創始人楊國強的辦公室。你根本無法相信這就是他的辦公室，裝修得很簡陋，還要和女兒楊惠妍共用。他的老板桌很小，也許隻能算是個辦公桌。書櫃很大，擺滿了書，辦公室裏有一個很小的臥室和衛生間。
除了簡陋之外，讓我印象最為深刻的還有一點：他的衛生間裏堆了很多書。我和楊國強麵對麵對下，他開始跟我分享他的創業曆程，我發現楊國強是位跨界創新的高手。讓我無比感慨的是，優秀的企業家都是極其富有學習能力和學習敏感度，他們的學習速度甚至遠遠超過了一些大學的教授，那些人隻能跟在他們後麵做些理論總結而已。
1992年，碧桂園成立，楊國強從他過世的兄長手中接下了一個爛尾項目，開始了大膽創新，導入“教育”產業，與北京景山學校成功合辦廣東碧桂園學校，以教育啟動房地產，以學校為依托，楊國強的房子很快就賣出去了。
原來，教育是教育，地產是地產，而楊國強跨界創新開創了一個新的地產模式，把地產和其他產業融合在一起，開創了教育地產的先河。後來，他又嚐試在地產中融入更多其他產業，比如五星級酒店等，這也是碧桂園倡導的“給您一個五星級的家”的關鍵所在。
楊國強的實踐非常符合經濟學家熊彼特所描述的企業家特質，熊彼特認為，所謂創新就是“生產要素的重新組合”，就是要把一種從來沒有的關於生產要素和生產條件的“新組合”引進生產體係中去，以實現對生產要素或生產條件的“新組合”，“企業家”的職能就是實現“創新”，引進“新組合”，這種“新組合”的目的是最大限度地獲取超額利潤，從而推動經濟發展，經濟發展就是指整個社會不斷地實現這種“新組合”。
除了跨界創新之外，還有跨界打劫，例如一個行業發生的創新摧毀了另一個行業。沃爾瑪已經開始關閉其超市了，因為諸多像天貓這樣的網站正在打破傳統超市的行規，打破行規開始打劫！蘋果公司在2003年4月推出了iTunes 音樂商店，到2011年10月，蘋果就出售了160億首/次的歌曲，並擁有世界上最大型的音樂目錄，原來的音像分銷店不得不銷聲匿跡。
很多產業開始像多米諾骨牌一樣，紛紛陷入這樣的跨界打劫的困境：柯達膠卷被奧林巴斯這樣的數碼相機給打劫了；正當數碼相機企業剛剛開始享受“跨界打劫柯達”的勝利喜悅時，他們的厄運卻來得如此突然，帶著攝影頭的諾基亞手機就來了，很多人開始用手機替代數碼相機拍照；諾基亞手機快速增長成為全球老大，地位未穩，又被來自計算機領域的蘋果公司給打劫了，iPhone革命以來，拍照更多地是為了社交和展示自我，智能手機改變了我們拍照和分享照片的方式。
在中國，這種多米諾骨牌效應也在加速傳遞：曾經的中國郵政被中國電信給衝擊了，很快中國電信又被中國移動衝擊了，現在中國移動又被騰訊的微信衝擊了。
2007年，我被邀請到中國銀行某省級分行講戰略課程，當時我給他們出的研討題目是：“如果google也做銀行，你們該怎麼辦？”幾乎所有的學員都認為我是個瘋子講師，google怎麼可能去做銀行？即使做了，又關我們什麼事？google也許不會去做銀行，但是這代表著互聯網對傳統銀行業存在衝擊。傳統銀行業其實是個大中介，把存款人的錢通過一個中介借給貸款人，如果google直接把存款人和貸款人直接聯係在一起呢？