2013年7月，我再次被中國銀行另一家省級分行邀請講戰略，我依然出了同樣的研討題目，學員們的討論簡直熱烈極了！因為我過去的設想變成了現實，盡管google沒有做，但是現在IT企業都在做互聯網金融，最典型的是阿裏巴巴，京東也正式推出京東互聯網金融；中國移動、中國聯通、中國電信也拿到了第三方支付的牌照，將來中國移動手機如果實現完全支付，很多人身邊就沒有銀行卡或信用卡了。互聯網金融是把所有的存款人和所有的借款人，通過互聯網平台直接交易，這是非常具有顛覆性的。
為什麼說是“顛覆性”？因為這些“跨界者”往往襲擊鄰近產業，甚至是毫無關聯的產業，其手法就是直接搗毀對方企業的主要利潤源和利潤池，就像古代打仗直接切斷對方的糧草補給線一樣。
它們往往直接以高補貼甚至是完全免費的戰略來破壞對方的利潤池，就像騰訊用微信直擊中國移動的利潤池一樣。微信是免費的，騰訊不靠微信來賺錢養家，而中國移動卻需要短信和通話來盈利糊口。一旦盈利通道被截斷，利潤池中的水被吸幹，企業隻能繳械投降。在未來5至10年，以跨界打劫為特征的利潤戰爭將會愈演愈烈，看似毫無關聯的企業，可能在毫無預期的情況下一夜之間成為了你強勁的競爭對手。
亞馬遜和誠品書店的產業邊界
在跨界創新和跨界打劫的趨勢下，產業邊界越來越模糊。過去的戰略是希望大家能夠把產業邊界界定清晰，現在是產業融合的時代，你對於產業邊界可以自己定義。
在一定程度上，行規是大家的假設，行業的邊界也不過是大家思維的產物，並不是大自然客觀界定的。
過去大家習慣把產業分類分得非常細，從汽車行業到轎車行業，再從轎車行業細化到SUV行業等等，產業的研究是一個不斷細化的過程；而現在，產業劃分開始從細化到寬化，做彩色藝術印刷起家的雅昌不把自己定位於印刷業，而是把自己定位於藝術品產業，該公司的業務開始觸及到藝術品門戶網站、雅昌藝術市場指數、藝術品收藏等領域。
過去，大家一講產業邊界，往往就是“圍繞主業劃線”，要不要垂直一體化，現在更多是“圍繞主業劃圈”，打造平台。
可見，以客戶為核心鏈接多邊市場的平台模式，可謂是行者無疆。看待一個企業的戰略價值，需要關注它的商業模式是否具有足夠的延展性，能否不斷兼容和衍生出新的商業模式和利潤區。
雅昌一開始做彩色印刷，未來空間很小，但是它選擇打造藝術品平台，就有了不一樣的未來。目前雅昌管理著近4萬名藝術家的詳盡圖片數據，靳尚誼、劉大為等1000餘位當代知名藝術家在雅昌建設了數字資產管理托管庫、個人官方網站、在線數字美術館和拍賣會防偽預報係統等，雅昌將成為中國最大、資料最全麵的藝術家數字資產管理係統。
在戰略思維中，我們要從全新的角度去審視傳統的產業概念，產業其實僅僅是思維的產物，也是一種假設，你完全可以沒有產業邊界，自定義或者沒有定義。到如今，你該如何定義亞馬遜處於什麼行業呢？
到了2012年，亞馬遜的會員服務現在有超過1500萬件商品，比在2005年推出這項服務時增長了15倍：流媒體視頻（PrimeInstntVideo）的觀看節目在一年多裏增加了兩倍，擁有超過38000部電影和電視劇；Kindle借閱圖書館（KindleOwners'LendingLirry）的圖書增加了兩倍多，擁有超過30萬本圖書。傑夫·貝佐斯，2012年致股東的信。
隨著亞馬遜不斷拓展自己提供的產品和服務的品類，它的競爭對手名單也越來越可觀：最初是圖書領域的巴諾；隨後是零售領域的沃爾瑪；在雲計算領域它越來越多地和IM、穀歌展開較量。
現在，亞馬遜又站在了原本分處不同領域的蘋果的對立麵。原因在於，蘋果以iTunes與ppStore為平台核心，發展iPhone、iPd、iPod、iMc等硬件，開拓出了一個比Kindle更大的用戶群體。蘋果完全可以對電子書市場采取戰略補貼政策，比如為其用戶免費提供電子書，這樣一下子就截斷了亞馬遜的電子書利潤源。
正是基於這種可能發生的顛覆，近年來亞馬遜一直在拓寬收入來源，例如推出彩色電子閱讀器KindleFire，並開始在Kindle商城售賣音樂、視頻、遊戲、軟件應用等產品，將利潤池多元化，對蘋果的跨界打劫進行戰略防禦。 有位旁觀者寫道：“在我看來，亞馬遜是一家慈善機構，為用戶利益在許多領域進行投資。”
但是亞馬遜創始人貝佐斯卻不這麼認為，他自有他的應對之道。他回顧創業道路時說：“技術發展的速度比我預期快得多，在這個漩渦中，很多公司消失了，而我們活了下來。還做得不錯的原因是，即使在漩渦中，我們也始終低著頭專注於客戶，我們做的所有事情就是每年不斷地改進客戶體驗。”
盡管網絡書店和實體書店是非常明顯的競爭關係，但是他們目前所秉承的經營策略卻非常一致。台灣誠品書店用15年虧損，成功經營一個客戶族群：僅2011年誠品的客流量就超過1.2億，相對於台灣2300萬人口。“開書店很簡單，開一家誠品卻很難。”這是誠品書店創始人吳清友的名言。
1989年，第一家誠品在台北仁愛路圓環成立，秉持“連鎖而不複製”的經營理念，每一家誠品書店的空間設計和經營內容，皆充分反映了當地風土民情和文化內涵。如今，誠品已擁有50多家分店，融合商場、餐飲、服裝等業態，成為藝術、文化與品位的象征。據吳清友介紹，誠品的書店其實是不賺錢的，它靠“其他業態”獲利，目前商場的營收早就超過書店，二者分別是六成、三成的比率，多數人去誠品，多半是當成一種享受，接觸愉快的空間與氣氛，確實不見得是純粹為了買書才去的。
知識無終點，讀書不打烊，誠品書店喚起了年輕人對書店的興趣，這與它營造的特殊氛圍有關係，有粉絲這樣描述誠品：“空間明亮、開闊，對稱而有層次，連貫而又有間隔，書香中混著淡淡的咖啡香味，身處其中很容易沉靜、放鬆下來。書架高度讓大多數人伸手可及，書櫃麵保持15度傾斜以迎合視覺習慣，長條凳、椅子四處放置，讀者有豐富的選擇，可以隨時抱著喜歡的書坐下來細讀。”
我也是誠品書店的粉絲，我曾在台北信義誠品書店待過一整天的時間，居住在香港期間，我也經常去香港銅鑼灣希慎廣場的誠品書店。我非常喜歡吳清友這句話：“書店是眾生平等的空間，不管你有沒有在這裏消費，你還是可以閱讀，你也許仍然口袋空空或是背包空空，但是能夠心裏滿滿地回去。”一座城市的氣質在於書店。今天的台灣，如果少了誠品，不隻是大陸和香港遊客少了一個朝聖的地方，而是少了靈魂。