敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，互聯網生態瞬息萬變，主動變化比應變能力更重要……構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力。進化度，實質就是一個企業的文化、DN、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修複、自我淨化的能力……那些真正有活力的生態係統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜係統進化過程中所必需的生物多樣性。
——騰訊創始人及CEO馬化騰
本田的戰略試驗
1958年，本田組成國際化小組研究海外市場，這個項目小組在研究歐洲、東南亞和美國之後，建議本田海外擴張的第一步，應該指向東南亞，因為距離日本較近，建議回避美國市場。但是，Hond奠基者本田宗一郎說：“美國是全球的中心國家。如果我們能在該市場取得成功，這將證明我們的產品得到了全球市場的認可。如果我們不能，則說明我們的產品在全球市場上的競爭力還不夠……在美國市場開展業務可能是我們麵臨的最艱巨的任務，然而它卻是我們進入全球市場過程中至關重要的一步。”
於是，1959年本田開始進入美國摩托車市場。波士頓谘詢集團將本田公司的美國市場業務稱為“劣狗”。因為穿黑皮夾克的冷酷青年騎著大摩托車這樣的市場已經處於飽和狀態，市場增長率不高；同時本田是一家不起眼的小型企業，無法麵對哈雷的競爭，相對市場份額也小，非常符合“劣狗”業務的特征。但是，本田宗一郎對250cc和305cc摩托車非常有信心，這些大功率摩托車的車把造型非常獨特，是非常好的賣點。
本田外派的經理人在洛杉磯租了一套廉價的公寓，其中兩個人甚至不得不睡在地板上。在洛杉磯，他們找到了一間破舊的倉庫來存放產品，為了省錢，他們親自擦洗地板，親手把摩托車排列整齊。生不逢時，在本田公司剛剛進入美國市場時，正好碰到了1959年摩托車市場的銷售滑落期。第二年，他們售出了少量的大型摩托。然後，他們就遇到了他們稱之為“災難性的打擊”。由於在美國，摩托車行駛的距離長、速度快，本田摩托車都拋錨了。
“但是，同時，”他們說，“事情開始出現了令人驚奇的轉機。”“在美國的前8個月，憑著本田先生和我們自己的直覺，我們並沒有考慮在美國出售50cc型的摩托。盡管這一型號在日本取得了驚人的成功（在日本已經供不應求了），但是它們看起來完全不適合美國市場，在這裏，所有的東西都更大更豪華。我們對於重要市場有自己的見解，我們認為美國市場和歐洲市場一樣，偏好更大型的東西。”
“外出辦事時，我們自己騎著50cc型摩托車穿梭在洛杉磯街頭，它們引起了人們的注意。一天我們接到了西爾斯采購員的電話。盡管我們一貫堅持拒絕通過中間商出售產品，但是他們對50cc的興趣引起了我們的注意。”“由於擔心損壞公司在大型摩托車市場上的形象，我們對於是否推出50cc型摩托仍然猶豫不決。但由於大型摩托車銷量下滑，沒起色，我們隻能啟動了50cc小型摩托車的銷售計劃。”1959年本田進入美國第一年僅賣出167輛，第二年本田銷售量達2.21萬輛，5年後增長了10倍多，達27萬輛。到了1977年，各大主要摩托車製造商的市場占有率是：本田45.6%，雅馬哈18.9%，鈴木10.7%，川崎14.4%，哈雷·戴維森5.7%。
這個時候，波士頓谘詢公司又出來了，他們開始對本田的成功經驗進行總結：“日本摩托車產業市場的領先者本田公司，為我們展現了一種始終如一的形象……因為它們的戰略定位，直接導向他們開發高產量、低成本的小型摩托車。”波士頓的前後不一，多少反映出谘詢公司往往都是事後諸葛亮，最好的本事就是對成功或失敗進行事後的總結。
本田的案例告訴我們，戰略需要分為三類：事前規劃的戰略、事後總結的戰略，以及處於這兩個之間的自發湧現的戰略。本田要國際化，首先選擇進入美國市場，並以大型摩托車切入美國市場，這些都是事前規劃的戰略，他們會有很多分析和研究，可謂是深思熟慮的。但是事前規劃的戰略並不能完全預知未來的變化，畢竟人是有限理性的，不可能洞悉一切，凡事總有意外：大型摩托車總出故障，由此帶來的高昂的維修成本和極差的顧客口碑。
這個時候，“自發湧現的戰略”出現了，洛杉磯的銷售經理決定拿小型摩托車在西爾斯百貨試一試，結果成功了。這個時候，本田公司完成了“快速學習”過程，他們進行了深入的反思，改變了過去的心智模式，快速確定了一個新的戰略，這個戰略就是“事後總結的戰略”，用於指導本田在美國市場如何獲得小型摩托車銷售的快速增長。
在快速變化的時代，本田的戰略並非個案，而越來越成為戰略的“常態”。中糧集團董事長寧高寧在其《戰略的根本是思維方式》一文中，寫道：“戰略製定過程中很多假設和結果在執行過程中外部環境已發生了很大變化，沒有係統的檢討和反思，企業的美好戰略反而使自己陷入困難。我還沒有聽說哪家企業在一次戰略製定後就一成不變去實施並取得成功的，要是那樣，企業的事就太簡單、容易了。”
戰略狗屁論的無知
中歐國際工商學院創業與投資中心主任李善友教授有一個“戰略狗屁論”，他是酷6的創始人，酷6被盛大收購後，這位創始人就到中歐商學院去講課，這是他創業經曆的最大感悟：如果企業經營成功了，狗屁都是戰略；如果企業經營失敗了，戰略就是狗屁。
“戰略狗屁論”在中歐校友中頗受認同，以至於很多創業者開始鄙視戰略。“戰略狗屁論”有其二分的道理，畢竟反映了戰略以成敗論英雄的殘酷現實，以及戰略趕不上變化的無奈。偏激的言論往往讓大家記憶深刻，盡管它是錯的。
戰略狗屁論最大的問題就是沒有將戰略視為一個快速學習的過程。如果一個企業始終堅持“事前規劃的戰略”，放棄了根據外部環境和競爭態勢的變化進行快速調整和學習，這將可能會導致企業經營失敗。在這個基礎上，我改進了李教授的話：如果企業經營成功了，往往是因為把“自發湧現的戰略”（這並不是狗屁）放到正式的戰略中；如果企業經營失敗了，“事前規劃的戰略”因為沒有快速調整而變成了狗屁。
把戰略區分為三種戰略，其實是在提升我們的戰略家們，在執行過程中需要保持開放的心態，鼓勵依據變化創新而得的自發湧現的戰略，在審慎規劃、臨時應變、鼓勵創新之間求取平衡。
柯林斯在《基業長青》中也告訴我們：成功公司的最佳行動一部分是來自遠見嚴謹的戰略規劃，另一部分最佳行動則是來自實驗、嚐試錯誤和機會主義。
基於此，你需要重塑公司的戰略管理流程。傳統的戰略管理流程已經無法應對當下的競爭環境，因為太過於“自上而下”，其核心任務就是定目標、下任務、做考核等；這不過是一個升級版的“目標管理”而已，恨不得把戰略管理全部細化成嚴格而漫長的流程製度，讓戰略成為“慢戰略”。
真正的戰略往往是“自下而上”，在變化和創新中往往湧現出很多好戰略，從本田案例中，我們也可以看出，組織中的任何一個有識之士都可以推動戰略，就像本田洛杉磯分部的那個銷售經理一樣。本田宗一郎在決定進入美國市場的時候，他是一位充滿鬥誌的“總規劃師”，但是在遭遇了失敗，出現了自發湧現戰略的時候，他又是一位明智的“總許可師”，這也是戰略家的智慧所在。
從事前規劃的戰略、事後總結的戰略，到自發湧現的戰略，我們可以發現“戰略設計”和“戰略執行”不應該被生硬地隔離開來。戰略設計就是“知”，戰略執行就是“行”，很多戰略學家和朱熹一樣秉承一樣的觀點，“論先後，知為先；論輕重，行為重。”比如寫西裏爾·利維奇寫下《戰略第一，執行第二》一書，拉姆查蘭寫了強調執行重要性的《執行》。
就在傑克·韋爾奇縮減戰略戰略規劃部門時，他引用了著名軍事戰略家卡爾·馮·克勞塞維茨（CrlvonClusewitz）的警句：成功的戰略不可能有公式可套；沒有什麼計劃在遭遇敵人後還有用。韋爾奇更希望能夠建立一個快速的戰略“隨機應變體係”，他認為，相對於執拗地堅持一項複雜的計劃，為應對環境變化做好準備是更佳做法。