中糧集團董事長在《建係統》一文中寫道：“前幾年有兩本小薄書在企業界流行，第一本是《誰動了我的奶酪》，讓人們認識到奶酪隨時消失，戰略要不斷調整。第二本是《把信送給加西亞》，告訴人們接受了任務什麼也別問，讓你去送信連地址也別問，保證送到才是好樣的，有執行力。這兩本小書都起了好的作用，但也有負麵作用。其實戰略與執行不能完全分開。”
現在關於“戰略設計”和“戰略執行”的關係，更開始傾向王陽明的觀點，即“知行合一”，戰略設計和戰略執行應該是一體的。正如王陽明所言，知、行就好比是人的兩條腿，有先有後，交相並進，才能到達目的地，“若一邊軟了，便一步也進不得”。因此，“知”、“行”本質上就成為同一過程所展開的兩個方麵，是你中有我，我中有你，不相分離的。
我不知道戰略大師明茨伯格是否學習了王陽明的“知行合一”，但是他的觀點卻和王陽明驚人一致。他在《戰略曆程》中寫道：“有效的戰略要把行動和思考聯係在一起，行動和思考又將戰略執行和戰略設計聯係起來。誠然，我們是為了行動而思考，我們也是為了思考而行動，我們盡力把它們逐漸彙聚起來，這正是戰略學習的真正內涵。”戰略形成是一個長期、細致、互動的學習過程，這也是“戰略學習視角”的主要觀點。
“戰略設計”和“戰略執行”可以分割開來的前提是“前線信息能夠在不失真的情況下，集中發送給上級”，但是，這個假設很難實現，特別是在不斷發生劇變的互聯網時代了。我曾研究過許多毛澤東、蔣介石在戰爭時期的書信，毛澤東給下屬的許多電報最後一句往往都是“情況緊急、不必請示”，而蔣介石不是，他經常越級指揮下達明確的戰略指示，這其實反映了兩人的戰略管理段位。
在複雜多變的經營環境中，戰略製訂和戰略執行已經不能讓過去那樣涇渭分明，現如今，在戰略執行的過程中充滿了無數的“戰略再製定”。“戰略的製定者”必須執行戰略，同時“戰略執行者”也必須製定戰略，思想和行動必須緊密聯係在一起才能協同前行。這正是“知到真切篤實處即是行，行到明覺精察處即是知”。
從自然進化到變革進化
基於此，柯林斯在《基業長青》一書中寫道：“高瞻遠矚的公司是在模仿生物物種的進化，我們發現達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。”現實就是這樣，偉大的戰略往往不是規劃出來的，而是進化出來。但是，柯林斯的觀點並非全部正確：戰略的確是個進化過程，但並不是達爾文的“自然進化”過程，這樣太漫長了，戰略進化是需要變革和企業家幹預的“變革進化”過程。
在一定程度上，在戰略上，你可以說“成功是失敗之母”，“核心能力”可能會變成阻礙戰略變革的“核心阻力”，柯達、諾基亞、索尼等偉大公司的隕落，都證明了這一點，促使企業獲得成功的因素也為企業譜寫了走向死亡的進行曲。一個具有強大戰略地位的公司，往往是強大和笨拙並存，這樣的公司會麵臨著三種惰性的牽絆：戰略惰性、能力惰性和人員惰性。這些惰性會讓公司的戰略進化異常緩慢，而公司需要“快戰略”。
重大的變革大潮就像地震一樣，曾經的戰略高地很快會被夷為平地，新的戰略高地卻又拔地而起。這種變革能夠打破既有的競爭優勢，抹去原來的優勢，並創造出新的優勢！這樣的變革往往是新興企業的戰略機遇，同時也是大型企業的夢魘！對於成熟的大企業來說，不應該把這種變革所帶來的“破壞性創新”看做威脅，應該在早期就積極主動地擁抱它所代表的機會。其實每一個企業殺手的背後，都隱藏著一個偉大的增長機會。如何才能克服戰略惰性，獲得新的增長機會呢？成功的組織往往依照以下三個步驟來推動戰略變革。
忘記。你要忘記舊業務的戰略定位、商業模式和核心能力，以及與之相關的“心智模式”，並認識到開展新業務需要新的競爭優勢。在超級郵輪緊急製動刹車時，即使將發動機立即改為倒檔，也需要滑行一英裏才能停下來！在人們的腦海裏，完成這樣的刹車更不容易。這種對變革產生阻力的屬性就是慣性！在商業領域，慣性源於基於過往環境所指定的過往戰略，盡管這些戰略已經過時了，但是企業仍在當下奉行並已經深深滲透到了組織結構、業務流程、企業文化以及資源配置方式中！“刻舟求劍”在日常生活中並不多見，但是在商業史上可謂比比皆是！變革，就是讓組織從過去中解放出來。但是，這一點非常富有挑戰，因為組織具有強大的記憶力，這樣的記憶源於本能：當我們麵對新業務和新環境的不確定性時，我們的壓力提升，我們就會自然轉向熟悉的東西。
借用。忘記並不是徹底隔離，你還要善於利用已有的資源。柯達需要忘記，但是新興的數碼相機公司卻無需克服根深蒂固的思維方式，他們沒有什麼可以忘記的。但是柯達可以借用，借用已有的資源與這些新興的公司競爭。但是它必須克服這些矛盾：舊業務認為新業務會蠶食其收入，導致舊業務優勢喪失，包括會毀掉原來的客戶關係、品牌形象等等。同時新業務也會在前期虧損，很多公司存在與利潤掛鉤的績效考核和資源分配，也讓新業務無法擁有更多的資源。如果沒有內部充分的資源流暢性，很難形成快速變革的“快戰略”。
學習。對於變革而言，學習是最重要的，學習是為了彌補“已經知道”和“應該知道”之間的差距，如果不能有效忘記已經知道的，將嚴重削減學習的努力程度和有效程度。學習的內容很多方法也很多，此時此刻，最重要的學習任務就是必須提高預測新業務業績的水平。一開始，對新業務的預測基本上就是胡亂猜想，經過不斷學習，胡亂猜測會變成有的放矢的估計，最終會逐步變成靠譜的預測。想要相對靠譜地預測業績水平，你就必須係統思考市場容量和增長速度、新進入者、技術趨勢和價格水平。這些非常具體，隻有非常具體的預測數字才能和殘酷的現實做對比，不斷試錯的進程是向未來學習的最好進程。
在這一點上，我們需要向螞蟻學習。螞蟻可以解決最為複雜的“物流”問題，譬如進行運輸路徑最優化。在麵對環境的不確定性時，螞蟻擁有快速忘記舊路徑的能力，當新環境出現時螞蟻可以快速地轉換角色，持續地尋找新路徑，為環境變化做好準備。這正是應對不確定環境的智慧。
因此，我們總是講一個新的戰略就是一個假設，實施新戰略的過程就是一種實驗！隨著實驗結果的逐步顯現，優秀的戰略領導者就能夠理解什麼可行、什麼不可行，並據此對戰略做出相應的調整！其實，此時此刻的戰略更表現出其科學性。
一個傑出的戰略領導者和一個傑出的科學家一樣，傑出的科學家會不斷探索前沿的科學，不斷開展新的實驗和發明，不會僅僅圍繞著已知的確定性知識開展工作，否則他不會收獲任何名譽和榮耀。在科學家探索前沿之際，他會對未知領域的事情形成一種推測，也就是一種假設，然後通過不斷的實驗來證實或證偽。
戰略領導者也是如此，你既需要處理已知的領域，更需要探索未知的領域！同時，往往在未知的前沿領域，我們才能發現超越競爭對手及行業大鱷的難得機遇！因此，創新的戰略隻是一個假設。不要期望它邏輯極其嚴謹，也不要苛求其萬無一失，戰略的科學性恰恰就體現在它如科學一樣需要一定程度的反複實驗！
在這個過程中，我們一定要認識到長期戰略和短期運營之間的區別。一項新的戰略即便被證實是正確的，往往在初期不會帶來好的運營數據，比如盈利、現金流和其他指標。
相反，好的戰略在一開始更可能帶來相反的一麵，盈利下降、運營效率指標下降，甚至虧損，這樣就會遭到運營上很多經理人的反對。這個時候，就是戰略領導者最焦慮的時候，也是一種領導力的“熔爐”：你是放棄戰略，回歸到當下的運營數據；還是繼續推行戰略，忍受當下運營數據的下滑。
生活中我們推崇“活在當下”的理念，但是在戰略中，我們需要在一定程度上“放下當下”。戰略需要犧牲當下。好的當下運營數據經常讓你的企業進入舒適的氛圍，貽誤好的戰略時機，甚至遮蔽你的遠見，讓你做出錯誤的戰略決策！
持續擁有精彩的未來
戰略旅程猶如愛麗絲夢遊仙境，有曲折磨難也有奇妙想象，有時在意料之中有時又往往不合乎邏輯。無論這樣的旅程如何，其目的都是為了讓組織持續擁有精彩的未來。要達到這一目的越來越富有挑戰，你放眼所見，曾經輝煌的安然、柯達、諾基亞、雅虎、黑莓、雷曼、通用汽車、德隆、科龍、索尼等，橫跨諸多行業，都已輝煌不再，成為明日黃花。