在20世紀，因為索尼公司的創新能力超前，很多媒體都把喜歡把索尼尊稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼連續虧損經營萎靡，反而退化成了“20世紀型企業”。放眼未來，你現在所看到的正在輝煌時期的阿裏巴巴、中國移動、Fceook等，也有可能是下一個大家惋惜不已的失敗案例。往日的輝煌會遮蔽了未來，雖然能理解盛極而衰的定律，但當昔日王者無比落魄時，總讓人心生感歎，這到底是為什麼？
任何一個組織要持續擁有精彩的未來，主要就是兩個途徑：第一個途徑是“通過延續現在來延續未來”，第二個途徑是“通過改革現在來創造未來”。第一個途徑曾經是一條康莊大道，可是正被“移動互聯網”、“新能源”等高科技擠壓得越來越狹窄崎嶇。通過延續現在來延續未來，就是要依賴現有的優勢和核心能力。很遺憾的是，現有的優勢會去被未來的趨勢所代替，核心能力也會演變為核心阻力。柯達的案例非常好地證明了這些觀點。
1888年，伴隨著“您隻需按一下按鈕，其餘的我們來做”的口號，喬治·伊士曼為消費者帶來了第一部簡易相機，這就是柯達。從此，他使笨重而複雜的攝影過程變得簡單易用，幾乎人人都可以做到，伊士曼在艱難的創業曆程中實現了他偉大的戰略使命：讓攝影像使用鉛筆一樣方便！現在人們隻需按一下按鈕，便可以通過手上的相機隨心所欲地拍照，他讓我們每個人都成了攝影師。家境貧寒、中學輟學的喬治·伊士曼先生憑借富有創造力、洞察先驅的戰略思維，在25歲左右便成為一名成功的企業家。即使柯達死去，我們也不能嘲諷。深入柯達的發展曆史，無論如何，我們都需要無限的敬仰。
吉列剃須刀架便宜刀片貴，這種被大家稱之為“刀架+刀片”的商業模式，其實是柯達首創的。伊士曼先生早在1900年就推出了1美元的“勃朗寧”相機，通過廉價的相機擴大用戶基數，而用戶基數越大，膠卷銷量就越大，平均成本和價格就越低，伊士曼膠卷迅速壟斷了美國市場，然後席卷全球。
1992年，柯達達到了曆史頂峰，營業收入創下201.8億美元，淨贏利也達到11.5億美元。輝煌往往會親自種下一個死亡的種子，這顆死亡的種子往往伴隨著輝煌一起生根發芽並茁壯成長。鼎盛輝煌恰好過去10年，柯達在2012年1月19日在紐約南區法院申請了破產保護。到底誰是柯達的“掘墓人”呢？
有人說柯達是被索尼、佳能這些日本企業“跨界打劫”了，這些企業曾經與溴化銀、膠卷沒有任何幹係，他們依靠數碼相機跨界打劫了柯達！數碼相機是一種利用電子傳感器把光學影像轉換成電子數據的照相機，與傳統柯達照相機在膠卷上靠溴化銀的化學變化來記錄圖像的原理不同。就在柯達申請破產的5年前，數碼相機技術在1996年才開始成熟，其標誌是像素大幅提升達到了80萬像素，全球出貨量也達到了50萬台。隨後柯尼卡、美能達、尼康、理光、索尼、東芝、JVC、三洋、佳能等近20家公司先後加入了圍剿柯達的競爭陣營，到了1997年，數碼相機出貨量提升了1倍達到了100萬台。 也有人說柯達是自己的“掘墓人”。早在1976年，在美國紐約羅徹斯特的柯達實驗室中，柯達工程師賽尚（Steven Ssson）發明的第一台原型數據相機在實驗室中誕生，影像行業的發展就此改變。這個項目的目的是不用膠片來拍攝影像，對當時的柯達而言是一個很小的項目，由於決定采用數碼方式，相機中沒有太多移動的機械，賽尚和兩個技術工程師僅僅3個人就完成了這個項目。當他們把項目成果展示給柯達公司管理層時，管理層告訴他們“這個很漂亮，但不要讓任何人知道”。
柯達實驗室發明了數碼相機，同時柯達對數碼相機時代的到來並非缺少遠見，1981年柯達公司的戰略研究，預計數碼攝影有可能在十年內取代柯達已經建立起來的膠片業務。同時，柯達也不缺乏行動力，1990年，柯達推出了DCS100電子相機，首次在世界上確立了數碼相機的一般模式。對於專業攝影師們來說，這台電子相機有他們熟悉的機身和操控模式，上手變得更加簡單，可謂考慮周詳。但是，這台機器當時的售價大約是20萬元人民幣。
同時，這台相機並未配備內置存儲器，隻能連同一個笨重的外置存儲器一起使用。柯達在早期的產品設計中都無不沿用了原來傳統相機的膠片機身。尼康決定徹底打破傳統，沒有照搬老掉牙的傳統機身，於1995年推出了全新設計的E2數碼相機，開創了一體化設計風格。
數碼相機的競爭重點開始從像素高低轉向外形設計，目標人群開始從專業攝影轉向平民應用，而這恰恰是日本企業所擅長的，他們曾經在收音機、錄音機、錄像機、複印機等諸多領域都以來依賴外形小型化、價格平民化戰勝了美國企業。很快，小巧纖薄能裝在上衣口袋的“卡片相機”、“微單相機”開始風靡起來，價格也從最初每台2萬美元降到1萬美元，再經過“斷崖式下降”到達1000美元（佳能E0S 300D，2003年），以及後來的不到500美元。
戰場轉移了，柯達原來的核心能力再也派不上用場了，甚至成為核心阻力，比如膠卷時代柯達世界一流的“感光技術”。很多人期許柯達的另一項核心能力能派上用場，就是柯達的彩印店網絡，這個網絡可謂鱗次櫛比，密布全球，據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍，這是一項多大強大的核心能力。遺憾的是，在“新的戰場”，這個核心能力也派不上用場了，“數碼產品”的銷售通道是電器城/電器店的分銷模式。
柯達打開了潘多拉盒子，卻再也蓋不上。眼睜睜看著海嘯撲來，卻無能為力。整個相機產業發生天翻地覆，柯達對數碼相機的態度是矛盾的，因為它並不需要膠卷。正如柯達高管層所講的那樣：“你很難找到像彩色膠卷這樣高利潤的合法生意”，已有的優勢和既得的利益，讓柯達的數碼化進程十分緩慢，盡管柯達在數碼領域擁有約1100多項專利。若當年華非似錦，柯達這張曾經漂亮的彩色照片，已經褪色得斑駁不堪。
縱觀這個案例，你就會發現，柯達非常渴望“持續擁有精彩的未來”：柯達在1976年發明了數碼相機、在1990年開始商業化數碼相機、在1998年收購了中國全行業的膠卷產業、1999年柯達推出了DURLIFE 革命性快照新相紙、2000年柯達推出InSight 口內牙科膠片等等。
然後，柯達在持續擁有精彩未來的“兩條途徑”上不斷徘徊。首先是在戰略上采取第二個途徑（發明並推出數碼相機以開創未來），當看到第二途徑會蠶食傳統業務收入時，柯達開始換道至第一途徑（推出口內牙科膠片等醫學應用以延續現在）；當第一途徑不斷利潤江河日下時，柯達從2005年又開始切換到第二途徑！在這樣不斷徘徊過程中，偉大的柯達演繹了“從先驅到先烈”的悲壯故事。這個故事生動地告訴了我們，持續擁有精彩的未來為何如此困難？一方麵，外部環境的鬥轉星移和產業發展的瞬息萬變，讓持續擁有未來非常富有挑戰；另一方麵，企業自己在這兩條路徑上的焦灼徘徊，無法取舍，往往是更大的挑戰。
管理大師彼得·聖吉指出：Led 來自印歐語係詞根leith ，意思是“跨越界限”。作為戰略領導者，你需要“跨越界限”，跨越現有優勢的界限，跨越現有的能力和資源界限，跨越既有利益界限，跨越固有產業邊界的界限！正如華為創始人任正非先生在其內部講話中所言：“華為要打破自己的優勢，形成新的優勢，華為不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破……一定要把華為的優勢去掉，去掉優勢就更有優勢。”在這個意義上，領導力是跨越界限向前邁進的一種行為，這種行為能夠鼓舞他人，進而使整個組織向前進步，以持續擁有精彩的未來。
正如存在主義哲學家薩特所言：未來正等著我們塑造！