你的戰略領導力開啟戰略探索之旅
什麼是戰略，幾乎每一個人都有自己的定義。正如一百人眼中會有一百個哈姆雷特，戰略也是如此，我就看過一百多個關於戰略的各種定義。在這一百多個定義中，我比較喜歡其中一個簡單經典的定義：戰略就是一場旅行。這個定義有點詩意也很浪漫。
戰略和旅行一樣，都是要回答兩個最基本又最關鍵的問題：“去哪裏”（方向/目的地）和“如何去”（方法/路線圖）。兩者非常相似，在設定“去哪裏”和“如何去”的時候，都需要評估外部環境，旅行前你需要看看別人的攻略和當地的天氣溫度，同樣，開啟戰略你也需要研究一下競爭對手和行業裏的最佳實踐。
戰略和旅行都需要你去配備相應的“資源”去達成目標，包括財物、導航儀等，甚至包括一些特定的“能力”。比方說，如果你希望像萬科董事長王石一樣去攀登珠峰，你還需要加強體能訓練！
同時，戰略和旅行一樣都會有風險和調整。比如你原定要去一個地方旅行，但由於天氣的變化或其他客觀原因導致無法前往，這時候就必須要被迫作出相應的調整。戰略和旅行一樣都需要做出很多的調整，主要是兩個方麵：一個是對方向做調整，另一個是對路徑做調整，或者同時做出調整。而做出調整的原因也包括兩方麵：一個是風險，另一個是風景。也許你本來隻準備在一個地方停留半天，但忽然發現這裏有一處風景十分美妙，於是你調整計劃，在這裏待了整整一周。而在企業經營過程中，我們也經常會發現，企業本來沒有想主要推這個產品，但是推出後卻大受歡迎，他們就會調動資源和精力，把意料之外的產品作為戰略重點。我們都會為旅行精心準備一個“計劃”！
戰略和旅行有很多相似之處，但也並不完全相同。至少戰略不會像旅行那樣輕鬆，戰略需要麵對富有攻擊性的競爭者和日益挑剔的客戶。戰略除了回答“去哪裏”、“如何去”之外，還要回答另兩個關鍵的問題，即“在哪競爭”和“如何競爭”。可以說旅行是玩得起，戰略卻是輸不起。這兩個關鍵問題並不好回答，以至於很多企業都沒有深入思考，從而導致公司可能“有戰略”，但有的卻是一個“壞戰略”。
旅行可以是一個人，也可以一個團隊，但是戰略的實現必須是一個團隊。在這個團隊裏，我們需要一個領導者，他負責決定戰略何去何從，為我們指明方向，並說服大家一起去奔赴願景，將戰略變為現實！我把深思熟慮製定戰略，執行戰略並確得戰略碩果的行為稱為“戰略領導力”！
有一位著名的戰略學教授認為：戰略領導力就是一個人帶領一群人去一個地方，這個過程就是戰略領導力。當他在課堂上和學生分享他的觀點時，有個學生就提出了疑問，問道：如果說隻是一個人帶領一群人去一個地方，那導遊也具備戰略領導力嗎？這把教授給問住了，他回去以後仔細琢磨該如何修正這個定義。他終於得出了這樣一個新的定義：戰略領導力是一個人帶領一群人抵達從來沒有去過的地方。導遊是帶著大家去他“去過的地方”，而戰略領導力是帶著大家抵達一個大家都“沒有去過的地方”。執行戰略的人沒有去過那裏，就是設計戰略的人也沒有去過。
大家都沒有去過，這就意味著戰略是麵向未來的，沒有人去過2015年或2020年，需要經曆一個漫長和艱難的探索過程，這個過程就更需要彰顯整個團隊的戰略領導力。因為大家都沒有去過，所以容易對方向和目標感到迷茫，甚至可能會出現不信任。因為沒有去過，就沒有太多的經驗可以去遵循，這就讓路徑和過程充滿了不確定性，你需要不斷處理突如其來的風險和風景，做出艱難的權衡和取舍……在這個過程中如何共啟願景、挑戰現狀、引導行動、達成目標，這都是戰略領導力彰顯的內容。
在一定程度上，戰略就是當我們不知道未來會發生什麼又必須采取行動的時候，所采取的行動。同時，正如美國前國務卿希拉裏所言：“優秀的領導者能夠把人們帶到他們想去的地方；卓越的領導者能夠把人們帶到他們沒想到要去但是應該去的地方。”
卓越領導=（交易領導力+魅力領導力）×戰略領導力在領導力流行的年代，有很多專家指出，比戰略重要的是領導力。但是浦東幹部學院常務副院長奚潔人提出了兩個問題：一是各類各級領導者中，誰的領導力發展尤為重要；二是諸種領導力中，什麼樣的領導力發展尤為重要。
基於這兩大問題的思考，奚潔人教授指出：“在諸多領導者中，戰略領導者的領導力尤為重要；在諸種領導力中，戰略領導力尤為重要”。我非常認同奚潔人教授的觀點，我給出了一個卓越領導的方程式，即“卓越領導=（交易領導力+魅力領導力）×戰略領導力”。戰略領導力的根本特征是對全局整體負責、對方向路徑負責、對事業的成敗負責、對持續的未來負責。
很遺憾的是，很多中國企業的人才管理部門都把領導力培養的重心放在了“交易型領導力”（Trnsctionl Ledership）上，這也是對領導力比較初級的理解。很多培訓公司所宣稱的領導力課程，也大都集中於此，甚至僅僅是將一些管理技能課程稱為領導力課程。
交易型領導力，就是要關注員工的感受，要很好地和員工做交易，要有藝術地運用手中的胡蘿卜和大棒來讓員工完成你期望完成的工作。整個領導過程就是領導者和被領導者相互滿足的交易過程。所以我們以往聽到的很多領導力課程都是教大家如何去做目標管理、如何去分配任務、如何授權、如何去和員工溝通、如何去對員工的工作成果進行績效反饋以及如何去輔導員工，這都屬於交易型領導力的範疇。
交易型領導力的前提就是你手中要有權力，然後如何讓員工更好地服從你。但交易型領導力還沒有真正接觸到領導力的本質，因為領導力的本質並不是建立在擁有權力或是職務的基礎之上，並不隻是要讓員工服從，領導力應該建立在魅力的基礎之上。這時候，員工不是服從你，而是追隨你。
交易領導力十分強調短期績效是否達成，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調動員工的積極性和創造性。因此，僅僅有交易領導力還不行，好的領導還必須“書寫詩歌”：“領導者需要是一個有魅力的詩人，需要在行動中尋找意義，為生命塗抹色彩。”正如香港長江集團主席李嘉誠是這樣描述魅力領導力（Chrismtic馬奇，斯坦福大學著名教授，他曾提出領導者的主要角色就是“疏通管道，書寫詩歌”。疏通管道的意思就是領導者也需要做好日常的管理工作，如果一個公司廁所的下水道堵了，這個公司就無法正常運營了。
Ledership）的：“一般而言，做老板簡單得多，你的權力主要來自你的地位。做領袖就比較複雜，你的力量源自人性的魅力和號召力……領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板隻懂支配眾人，讓別人感到渺小。”很多領導者，無論是部門經理、市長、師長，還是大企業家，都希望自己在下屬心中是有魅力的。魅力（Chrism）一詞源於希臘語，意思為天賦（Gift），“魅力”一詞非常有魅力，就像聖靈一樣引人入勝，它所迸發的不是“被動的服從”而是“主動的追隨”！
那麼怎樣才能讓以為領導者具有魅力呢？是誠實正直、平易近人、意誌非凡、口才一流、還是儀表堂堂呢？是這個領導的外貌和外形具有魅力嗎？
還是他和藹可親或正直誠信嗎？
著名領導力大師本尼斯（W.ennis）在研究了90名美國最有成就的領導者之後，發現魅力型領導者有幾種關鍵的能力：有遠大願景和理想；能讓下級認同並擁抱該願景和理想；本人對願景和理想貫徹始終，並執著追求。
可見，對魅力領導者的首要要求就是：要站得高、看得遠，成為企業願景的描繪者，成為企業方向的指引者，如此才能讓下屬有方向感！從馬丁·路德金的“我有一個夢想”，到馬雲的“讓天下沒有難做的生意”等，莫不如此。
大部分人的人生和工作都是很迷茫的，不知道何去何從，這個時候能給員工方向感，給他們指明前進的方向，領導者才能得到員工的追隨，他們追隨的可能不是領導者個人，而是他所指明的方向。如果你的下屬認為你的方向是正確的，他就願意死心塌地地追隨你。所以隻有能夠讓下屬、讓整個組織具有方向感的領導才是真正的魅力型領導，下屬才願意從簡單的服從轉變成內心死心塌地的追隨。這就是所謂的內在動機（Instrinsic Motivtion）。在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未來方向。
但僅僅有礙魅力領導力還是不夠的，因為魅力往往是短暫的，可能是一兩年，也可能是三五年、也可能是十年。舉一個極端的例子，“二戰”期間希特勒在德國的魅力已經登峰造極，而戰爭結束之後這種魅力已經蕩然無存，為什麼呢？因為在經過若幹年之後，大家發現他指明的方向是錯誤的。
雖然領導者指明了方向，但如果經曆了一段時間之後，大家發現這個方向不對，帶來的成果並不理想，領導者的魅力指數就會迅速下降。很多願景是聽起來是“好詩”一首，到頭來確是得不償失的“皮洛士”勝利（Pyrrhic Victory）。因此要不斷修煉戰略領導力，才能確保方向的正確。
過往，大家對領導力關注的重心是“領導力投入”而忽視了“領導力產出”！交易領導力的行為技巧和魅力領導力的人格特質都是“領導力投入”，這些都是在領導力過程中你的表現和與追隨者之間的互動！
因此，高管層在修煉交易領導力、魅力領導力之外，更需要修煉戰略領導力，戰略領導力關注的是“領導力產出”。這三種類型領導力之間的關係是：卓越領導=（交易領導力+魅力領導力）×戰略領導力。
你可以很有魅力，振臂高呼而響應者雲集；你不僅有智慧，也有很多小聰明，你知道該如何為你的追隨者搭配好胡蘿卜和大棒，那麼你在交易領導力和魅力領導力上可以說做得非常好，達到了9分。
但是，如果大家按照你所描述的戰略打拚前行了3年，到頭來卻是竹籃打水一場空，公司業績平平甚至滑向破產的邊緣，過程完美結果慘淡，那你的戰略領導力可能僅僅是–2分。因為它們之間是相乘關係，而不是相加關係，那你的整體領導力水平也隻能是負分！