戰略是起點，領導力是過程，不能產生出經營結果的領導力就是無效的皮洛士是古希臘時期伊庇魯斯的國王，他屢屢和羅馬人交手，經常獲勝，最終他戰敗了羅馬人，但整個國家卻遭受重創，陷入經濟衰退。
領導力！總之，如果你僅僅有好的戰略，但是沒有充分展示魅力領導力行為，你就無法共啟願景，讓員工奮力執行戰略；如果你沒有戰略領導力作為引導，魅力領導力的相關能力就不會用到恰當的地方，取得絢爛的勝利！激動人心的戰略方向有時帶給大家的是混亂的迷途！
如果沒有卓越業績、沒有真正的勝利、沒有讓未來變得更加美好，就不可能有永遠的魅力！隻要創造出豐碩的戰略果實，你偶爾的領導力缺陷也將變成你美好的領導力個性！
人人都要修煉戰略領導力
讀到這裏，你也許會覺得這本應該是你的大老板該好好讀的一本書，因為他才是公司戰略的設計者，而你僅僅在做戰略執行。這是一個認識上的誤區，研究表明，不深入了解戰略的人是無法更好執行戰略的。
在這個充滿變化的時代，了解戰略的“WHY”最重要，其次是“WHT”，最後才是“HOW”！“因為懂得了全局性的東西，就更會使用局部性的東西，因為局部性的東西是隸屬於全局性的東西的。”另一方麵，外部環境已經是不穩定、充滿複雜變化的年代，戰略已經不是一成不變的行動組合，戰略的精髓已經不是“老老實實照本宣科的執行”，戰略的精髓恰恰是其“彈性和靈活性”，在戰略執行的過程中充滿了無數的“戰略再製定”。
著名戰略家毛澤東認為“戰略是研究戰爭全局的規律性的東西……一國可以是戰爭的一全局，一個獨立的遊擊區、一個大的獨立的作戰方麵，也可以是戰爭的全局……凡屬帶有要照顧各方麵和各階段的性質的，都是戰爭的全局。”
也就是說，毛澤東、朱德負責的是一場“戰爭”，軍長、師長負責的是一場“戰役”，下麵的團長、營長負責的是一場“戰鬥”，但無論是戰爭、戰役還是戰鬥，都存在戰略和戰術安排的問題，什麼時候進攻、什麼時候防禦、什麼時候打遊擊戰。因此，從總司令到師長團長都需要有戰略思維能力，從CEO、副總裁及事業部總經理，亦是如此：
從局部專才到全局通才。要想具備領導這個業務或企業的能力，需要從專才變成通才，要對各個職能部門都有足夠的了解。這需要你在一定程度上忽略那些細枝末節的運營細節，跳出“專業深井”，把思想和時間都解放出來，去關注更上一個層次、更富有綜合性係統性的事物，著眼和著力於從全局觀察處理問題。人們觀察和認識事物，通常隻能從一個一個的局部開始，但決不能停留在這裏，你需要退出“畫麵”看。戰略的意義是必須把各個局部綜合起來進行分析，形成整體的觀念，並且弄清那些局部在全局中所處的位置以及彼此間的聯係，並有效地將組織內部和外部的各種意見、資源調動整合起來，形成合力，為一定的全局服務。
從總結者到預見者。戰略領導者需要有站在高山之巔極目遠眺的遠見能力，見人之所未見。作為部門管理者，你不得不緊緊盯著“績效差距”，深入到業務細節中去，為季度業績指標而不斷努力改善。但是一旦提升為公司領導者，就需要你從重點關注“績效差距”轉而重點關注“機會差距”，你需要突破3個月的“遠見極限”轉而變成思考至少3年的未來。公司領導者應該努力做到深謀遠慮，想得深，看得遠，麵向未來預見並開展戰略準備，而不能總是麵向過去總結。很多高層總是以現有的條件為基礎，試圖成為曆史的整理者，卻不可能成為未來的發明者。“坐在指揮台上，如果什麼也看不見，就不能叫領導。坐在指揮台上，隻看見地平線上已經出現的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領導。隻有當著還沒有出現大量的明顯的東西的時候，當桅杆頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，並能掌握住它，這才叫領導。”從分析者到決斷者。原來你也許僅僅是一個分析者的角色，你負責將各種數據或報告呈交給“一把手”，由一把手來決斷。但是，一旦晉升為公司級領導，你就需要自己取舍決策，就自己的決定給出富有邏輯的解釋。事實上，在任何組織中，每天都會湧現出成千上萬個好的想法，但是這些想法中幾乎90%是和組織戰略是不一致的，戰略領導力要求你具有取舍的勇氣和智慧：將那些與戰略不一致的想法過濾掉，你需要富有“人際勇氣”，同時你還不能打擊大家群策群力的積極性。取舍與聰明無關，僅僅與智慧相關。
“壞戰略”的一個標誌就是CEO想要的太多，沒有智慧和勇氣去做取舍。正如革命初期的毛澤東，決定不打陣地戰僅僅打遊擊戰，決定不進攻中心城市僅僅以農村為根據地，這就是取舍智慧的體現。同時，戰略領導者往往必須在信息不完備甚至模糊的情況下做出艱難的決定，而且不會給你太長的時間去決策，這就需要你既不能莽撞行事，需要平衡準度和速度、權衡長期和短期。
從觀察者到洞察者。在產業格局及產業運營穩定的階段，也許僅僅需要“觀察”就可以做到不錯的經營業績。“戰略觀察”是基於對競爭環境的熟悉了解，可以非常敏銳精確，並能夠指向細節，比如你可以精確知道競爭對手的成本結構，你也能夠做到某個價值鏈環節的某個運營細節該如何優化。但是，一旦置身於變革大潮中，你就無法做出精確的“戰略觀察”。戰略的準確性同時也是它的限製性。透過戰略觀察，看不見更大的景象和模糊的輪廓。因為它是如此地精確，所以同時也是狹窄、細微，並具有經驗上的選擇性和對未知事物的過濾性。此時此刻，你需要從“戰略觀察”上升到“戰略洞察”！戰略洞察需要你目光如炬，由表及裏深入思考，在沒有手段直接觀察到事物內部時，根據事物的表麵現象，準確或者比較準確地認識到事物的本質及其內部結構或性質，發現內在的內容及意義！你需要放下過往的經驗，放棄對精準的追求，允許多種事物同時進行，能夠在朦朧迷霧之中把握事情的來龍去脈和所屬位置，看到這場變革的起源、動力以及基礎性的力量。
正如寧高寧所言，戰略在根本上應是一種思維方式，是團隊對商業過程的一種思維方式，戰略製定過程中寫成的那本厚厚的書隻是階段性思考的結果，更關鍵的是團隊是否由此進入了不斷係統地思考戰略的狀態。
事實就是這樣，戰略領導力是團隊中每一個人的事情，是一種“團隊學習”之旅，無論是聯想的總結經驗還是華為的自我批判，都是以一種公開、建設性的方法探索未來，找到其中隱藏的戰略智慧，達成共識並充分共享。芬蘭前總統巴錫基維講的好：“智慧源於識別事實，並加以辨別和重新思考，直至發現其隱藏的含義。”
不要外包你的戰略思考：戰略不能是舶來品
星巴克創始人霍華德和著名的領導力大師本尼斯是好朋友，有一天霍華德打電話向本尼斯請教，因為他麵臨著一個非常棘手的戰略決策。星巴克向麥肯錫戰略谘詢公司支付了500萬美元，谘詢星巴克要不要以及如何進入日本市場。
麥肯錫的谘詢建議是不要進入日本市場，因為日本人喝茶，不喜歡在公開場合端著一杯拿鐵咖啡。在麥肯錫谘詢報告的影響下，幾乎所有的管理層都反對進入日本市場，但是霍華德仍堅持要進入日本市場。最後，星巴克在日本獲得了巨大的成功，霍華德在這次決策中展現了其卓越的戰略領導力。
從霍華德艱難的決策中，我們可以看出，戰略領導力的修煉很難外包出去，必須依賴你自己；把戰略決策外包給戰略谘詢公司，有時候帶給你的往往是一堆麻煩。很多高管層在諸多所謂的“領導力教練”指引下，過於沉溺於“權謀主義的交易領導力”和“關注表麵形象的魅力領導力”，而忽視了事關經營本質的戰略領導力。
同時，和下屬在交往互動中，高管必須親自展現交易領導力和魅力領導力，這些東西很難無法“外包”出去！但是，戰略領導力卻可以找到諸多戰略谘詢公司“外包”出去。
這些戰略谘詢公司對於戰略的發展和完善起了很多的推動作用，他們發明了很多不錯的分析模型，推動了戰略谘詢產業的繁榮。但是，這也導致了一個嚴重的後果，企業家和高管層們再也不用自己費勁腦力思考戰略了，他們僅僅給戰略谘詢公司打個電話、簽個戰略谘詢合同即可，戰略谘詢公司會將公司情況導入數據庫和戰略製定模板，花上3個月將戰略製定完畢。戰略製定，也可以像其他業務流程一樣，“外包”出去！
戰略“舶來品”大大降低了高管層的戰略領導力，同時戰略谘詢公司五花八門的分析工具也讓戰略變成了機械化的數據分析過程，大大降低了高管對戰略的興趣。過去戰略谘詢公司的優勢是其數據庫，但是在互聯網信息快速共享以及大數據時代，戰略谘詢公司的優勢已經蕩然無存。
從戰略谘詢公司“進口”戰略，等於把戰略思考交給了外人，浪費了一次團隊共同修煉戰略領導力的大好機會。中糧集團董事長寧高寧指出：“戰略設計過程是開啟團隊思考的過程。戰略製定過程中寫成的那本厚厚的書隻是階段性思考的結果，更關鍵的是團隊是否由此進入了不斷係統地思考戰略的狀態。隻有這樣，戰略才能與組織架構、與執行形成有機的整體。”
基於此，通用電氣公司設計了最為經典的戰略領導力共修項目“領導力、創新與增長”（LIG），推動整個管理團隊共同建立戰略思維方式，讓戰略變成了活的，是血液中的，不僅是寫在紙上，擺在書架上的。
LIG 是通用電氣企業大學第一個針對某一業務部門的所有高管進行集體培訓的項目，從2006年啟動伊始，該項目就設定了明確的目標：全力支持公司CEO 傑夫裏·伊梅爾特，重點通過業務拓展和創立新業務，而不是企業兼並，來實現通用電氣的增長。他在公司2007年年報中指出，這一培訓項目的目標就是要“將增長嵌入公司的DN”。
在到克羅頓維爾接受LIG 培訓之前，所有管理團隊需完成三項任務：更新自己的三年戰略；對所有成員進行360度評估，並詳細記錄和分析團隊的增長價值；另外還要對團隊是否成功營造了創新環境進行評估。