所謂中國式管理的手段，就是符合中國人性要求的管理。它所依據的思想形態，就是自然流行的太極思想，而其方法，主要也在於推、拖、拉的太極拳法。當然也包括借力打力這一精妙拳法，下麵我們就以事例來說明。
長平之戰，趙國45萬大軍被秦國活埋，戰鬥力削弱了許多。公元前258年，秦軍又把趙國首都邯鄲包圍了。由於形勢十分危急，趙王就向魏國和楚國求救，魏王派大將晉鄙領兵十萬去救趙國。這時，秦國也派使者威脅魏王說：“如果魏國派兵救趙國，秦國就先調兵攻打魏國。”魏王怕秦國攻打，就命令晉鄙把部隊駐紮在魏趙交界，按兵不動，以觀變化。
趙國相國平原君趙勝見魏國按兵不動，就寫信給自己的妻弟魏國相國信陵君，信中說：“請公子看在你姐姐的情分上，立即發兵來救邯鄲十幾萬人的性命。”信陵君看了信後，就去見魏王，請求立即下令進軍救趙。魏王因為怕得罪秦國，始終不肯下令。於是信陵君毅然決定自己帶領平日所養的上千名食客，到邯鄲和秦軍拚一死戰。
在信陵君的食客中，有一個叫侯嬴的，本來是個看門的小官，信陵君聽說他有見識，就親自趕著馬車把他接到自己家中，當貴客招待。這時侯嬴已經七十多歲了。信陵君率領一批食客要去邯鄲，來向侯嬴告辭。侯嬴一反常態，隻淡淡地說：“公子保重！我老了，不能同去。”信陵君覺得很奇怪，就再三追問侯嬴為什麼是這種態度。
侯嬴這才說：“公子隻有這麼一點人，要去和秦國十萬大軍拚命，這不是拿肉去喂虎嗎？不但救不了趙國，反而是白白送死。我聽說魏王把調兵的‘兵符’放在他最寵愛的妃子如姬的臥室裏。你曾經幫如姬報了殺父大仇，如果你去求她幫助，她一定會冒著生命危險把‘兵符’偷出來。這樣，你就可以拿‘兵符’調動晉鄙的十萬大軍去救趙國了。我有一個朋友叫朱亥，有力氣有膽量，他可以幫你的忙。”信陵君聽了以後，就去找如姬幫忙。當天晚上如姬果然把魏王的“兵符”盜了出來，交給信陵君。
信陵君帶著“兵符”到了晉鄙軍營中，合上了晉鄙手中的“兵符”後，命令晉鄙領兵救趙。晉鄙見信陵君帶的人不多，不大像魏王派來調兵的，就說等派人去問了魏王以後再決定。這話激怒了一旁的朱亥，他吼道：“‘兵符’已合上了，救人如救火：誰跟你在這兒磨時間？”說著取出20公斤的大錘，幾錘把晉鄙打死。奪得兵權後，信陵君率兵直奔邯鄲。魏、趙兩軍聯合作戰，邯鄲之圍終於被解除了。
魏王對信陵君“竊符救趙”的事十分憤怒，就免了他的相國之位。信陵君在趙國一住就是十幾年。後來，魏國和秦國打仗，接連敗退。魏王隻好又把信陵君請回魏國，仍讓他當相國。回到魏國，信陵君聯合魏、趙、燕、韓、楚五國軍隊，把秦軍打得大敗。
這則故事告訴我們，應該學會借力打力，以他人之力成自己之事。現代企業的發展管理思路也應如此，任何企業都會經曆由盛轉弱的過程，自然也會有處於不利局麵的時刻，因此，懂得運用變劣勢為優勢的手段就顯得尤為重要了。
蒙牛與伊利，兩家奶業巨頭同處西北邊陲重鎮呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內奇跡般地壯大，從進入市場時在同行業排行第1116位，到2002年以1947.31%的成長速度被商界譽為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提並論的位置：現在蒙牛和伊利同屬中國奶業四強，而2009年蒙牛正在躋身於前三強；蒙牛的液態奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激淩類產品第一，蒙牛第二。
蒙牛是如何後來居上的？又是如何從後來居上的角色成長為中國乳業老大的挑戰者的？這裏蒙牛用的這招就是借力打力。
自誕生之日起，蒙牛乳業的老總牛根生就非常注重借助外部力量發展壯大。
傳統思維是先建工廠，後建市場，蒙牛是逆向思維――“先建市場，後建工廠”。於是，“虛擬聯合”誕生了：1999年，蒙牛把區內外8個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8億元資產，經營了冰激淩、液態奶、粉狀奶3個係列40多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業銷售收入排行榜中，由千名之末躥升至第119位。“蒙牛現象”一時成為經濟界備受矚目的一個亮點。
2000年，蒙牛一麵擴展“虛擬組織”，一麵殺了個“回馬槍”，創立自己的“根據地”，高起點建起了具有國際先進水平的17條冰激淩全自動生產流水線和22條液態無菌奶生產流水線。
經濟界業內人士說，如果不是“先建市場，後建工廠”，蒙牛產品的問世至少要晚一年；如果不用經濟杠杆撬動社會資金，蒙牛的發展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。
從品牌上，甘當老二，依附於伊利，借勢於伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當內蒙古第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。
創內蒙古乳業第二品牌的創意是這樣誕生的：內蒙古乳業第一品牌是伊利，這事世人皆知。可是，內蒙古乳業第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創第二品牌”，這就等於把所有其他競爭對手都甩到了後邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個創意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就站到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。
蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯係在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是“做內蒙古第二品牌”；在冰激淩的包裝上，他們打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業老大投鼠忌器，避免了其可能的報複性市場手段，因為此時伊利任何報複性的市場手段都可能造成一榮俱榮、一損俱損的結果。
在產品上，一開始蒙牛就采取了避實就虛的策略，伊利的主力產品是高端的利樂紙盒包裝（利樂包），蒙牛就生產低一個檔次的利樂枕、塑料袋包裝；伊利的主戰場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色。
蒙牛在積蓄自己的力量，等待著“牛氣衝天”的那一天。
2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一旦北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬元，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業；2003年3月伊拉克戰爭爆發後，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發後，蒙牛是國內第一個捐款捐物的企業，並以1000多萬元的捐贈拔得了頭籌……這一係列敢為人先、敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業第一品牌的決心。
2003年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態奶全球產銷量第一的品牌，其產品在國內許多城市已坐上領頭羊的位子。在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業的產品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈”、我就來個“隨便”，彼此之間早已展開了正麵的競爭。
曆史上信陵君“竊符救趙”，如今蒙牛又續寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現著一個“借”字：創業初期，借用工廠，實施“虛擬聯合”，快速開拓市場；借勢於“中國乳都”、捆綁行業老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會資本，發展自己的實力。“借”，把蒙牛的迂回進攻戰略展現得淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優勢資源集中於市場開發、技術開發，將原料供應、生產、運輸等資本密集型業務外包，形成以品牌優勢為基礎的價值網絡，而且始終不渝地積累自身的品牌優勢與價值網絡運作優勢，得以在市場中逐步壯大。
中國是個了解水的民族，所謂中國式管理，有時運用的也就是水的管理。例如我們主張的以柔克剛，先禮後兵，承前啟後，生生不息等，無不與水有關。而且水無常勢，很講究迂回和變通之道。像上文提到的“竊符救趙”，就是一種迂回和借力打力的中國式管理方法。
領導者與不同性格的員工打交道，一定要摸準其特點、能力，才能因人而用。這就要求領導者不能隨意把一項任務交給人，而是要在觀察準確的基礎上，做到因事用人。怎樣做才能準確觀察人呢？
交談時，對方先是與你談一些家常話，這表示他想了解你的實力，偵察你的本意，試探你的態度，然後好轉入正題。這種員工是很有心機的談話對手，值得好好對付。有些人在說話時極力避開某個話題，這說明這種類型的員工在這方麵有隱衷，或者在這方麵有強烈的欲望。惡意責備的人多半是想滿足自己的支配欲望和自尊心。這種員工常愛抓住別人的毛病小題大做，橫加指責，對他人尖酸刻薄，自尊心較強，具有支配他人的願望。
說話偏向傳統的人大多思想保守，這種員工不管什麼新事物一出現，都好用傳統的東西作為評價標準。這類人大多數是經驗主義者，其思想保守、僵化，也表明了其頑固不化的心理。
魯國大夫？成子奉命出訪晉國。途經衛時，衛國大夫右宰穀臣設宴熱情地款待他。席間，歌舞翩翩，但右宰卻悶悶不樂，酒過三巡，右宰以玉璧相贈。？成子訪問回來途經衛國，卻未去拜訪右宰穀臣，而是徑自直回魯國。車夫很奇怪地問：“先生您上次經過衛時，右宰先生非常熱情地宴請您，現在咱們經過衛國，按禮應去拜問一下，您卻徑自回來，這是為什麼呢？”？成子說：“上次他宴請我，是想和我一起高興高興；歌舞在旁而悶悶不樂，是向我表示他憂心忡忡；席間送我玉璧隻是暫時寄存於我而已。由此看來，難道衛國有什麼危險要發生了吧？”剛離衛境三裏，就聽說大臣寧喜發動政變，右宰在政變中被殺。於是？成子駕車而回，祭奠完右宰才回去。
回到魯國，？成子命人把右宰的妻兒接來，安置在自己家中，供給衣食，視如自己家人一樣。等到右宰的孩子長大後，？成子就把其父所贈玉璧返還給了他兒子。
一個細心聰明的人總是可以通過一些不易察覺的征兆而推測將有可能發生的事情，能夠做到這點可以避免自己被人蒙在鼓裏，或者能夠采取行動幫助朋友擺脫困境，或者早點抽身避免被卷入漩渦。但也不能過分在這方麵執著，否則會總是疑心重重，更有可能判斷錯誤，聰明反被聰明誤。
領導者對周圍人的言行進行觀察，對其內心和言行進行剖析，方能成為真正的測人專家，以達到“觀人於微而知其著”的處世境界。
見微知著引申到現代的企業管理上，就是要注意細節，海爾的管理層常說一句話：“要讓時針走得準，必須控製好秒針的運行”。這句話說明細節管理的重要性。隻注重大的方麵，而忽視小的環節，放任的最後結果就是“千裏之堤，潰於蟻穴”。海爾能夠創出世界知名的國際品牌，是因為其企業管理從未放棄過小的細節――細致到工廠的一塊玻璃、一棵樹木。
與見微知著相聯係的是一種傳統的觀人法相處觀察法。相處觀察，是常用的知人方法，自古到今流傳著“車載鬥量”的相處知人佳話。20世紀20年代，英國首相艾登與斯裏蘭卡總理班達拉奈克同在牛津大學讀書，當時他們都是20多歲的青年。通過相處，艾登深知班達拉奈克的德才，他曾對同學說，班達拉奈克一定是他國家未來的總理，35年後，艾登的預言成為現實，班達拉奈克成了自己祖國獨立後的第一任總理。
相處觀察法要求知人者具有眼力，善於見微知著，從行為現象看到人的本質特征。據說法國一位銀行家，年輕時因無工作曾多次去找銀行董事長，去過51次，都被拒絕。第52次又被拒絕，他失魂落魄地走出銀行大門時，見地上有一枚大頭針，他覺得如果有人為了它而受傷就不好了，於是俯身拾了起來。這事正好被董事長看見。董事長認為，如此小心的人很適合當銀行職員，就決定雇用他。
通過相處觀察知人，還要善於從具體情境中發現人的才幹，看到人的特長。唐朝韓晃在朝廷當官後，一位遠方親友遠道而來，想找他謀個事。韓晃當麵對他考核一番，結果很失望，這位親友一無所長。韓晃打算送些盤纏讓他回去。在送行的宴席上，韓晃卻發現他不卑不亢，品行端正，覺得這也是一個難得的優點。於是把他留下，派他去監管軍隊的倉庫。這個人上任後，嚴明條律，以身作則，據說再也沒人敢隨便到倉庫去撈取公物了。
相處觀察法是傳統的知人方法，由於時間和空間的限製，它的作用受到了一定的局限。這種傳統方法發展到今天，必須引進和結合一些現代知人、識人的手段和技術，以突破自身的局限。
換位思考其實就是換一種立場看待問題，從而獲得新的理解，做出與平時習慣思維不一樣的行為。生活中，我們經常要進行換位思考往往是因為我們遭遇到苦惱與挫折，慣性的思維使我們無法擺脫困擾，除了造成心理上的傷痕之外，還會導致行為上的偏差。所以，我們要從生活自身的邏輯出發，學會變通進取，換一種立場看問題，從挫敗和挫折中不斷總結經驗，產生創造性的變遷。
中國人之所以能夠“立於不敗之地”，主要在於能“同時說出兩種互相矛盾的話”，使人找不到攻擊點，無法擊中要害。而且往往能在事後自圓其說。常常是未思進，先思退。
無相禪師是唐代新羅國（今韓國）聖德王金興光之第三子，於公元728年來唐，安史之亂時隨唐玄宗入蜀，奉玄宗之命規劃、督建了大慈寺，建成96院、1萬餘尊佛像，使大慈寺成為當時蜀中最大的佛寺。
有一位雲遊僧聽人傳說無相禪師禪道高妙，想和其辯論禪法，適逢禪師外出，侍者沙彌出來接待，道：“禪師不在，有事我可以代勞。”
雲遊僧道：“你年紀太小不行。”
侍者沙彌道：“年齡雖小，但智能不小！”
雲遊僧一聽，覺得還不錯，便用手指比了個小圓圈，向前一指。侍者攤開雙手，畫了個大圓圈。雲遊僧伸出一根指頭，侍者伸出五根指頭。雲遊僧再伸出三根手指，侍者用手在眼睛上比了一下。
雲遊僧誠惶誠恐地跪了下來，頂禮三拜，掉頭就走。
雲遊僧心裏是這麼想的：我用手比了個小圓圈，向前一指，是想問他，你胸量有多大？他攤開雙手，畫了個大圓圈，說有大海那麼大。我又伸出一指問他自身如何？他伸出五指說受持五戒。我再伸出三指問他三界如何？他指指眼睛說三界就在眼裏。一個侍者尚且這麼高明，不知無相禪師的修行有多深，想想還是走為上策。
後來，無相禪師回來，侍者就報告了上述的經過，道：“報告師父！不知為什麼，那位雲遊僧知道我俗家是賣餅的，他用手比個小圓圈說，你家的餅隻這麼一點大。我即攤開雙手說，有這麼大呢！他伸出一指說，一個一文錢嗎？我伸出五指說，五文錢才能買一個。他又伸出三指說，三文錢可以嗎？我想他太沒良心了，便比了眼睛，怪他不識貨，不想，他卻嚇得逃走了！”
無相禪師聽後，說道：“一切皆法，一切皆禪！侍者，你會嗎？”侍者茫然，不知怎麼回答。
由此我們可以看出，誤會是多麼容易在人與人之間產生。
誤會產生的原因雖然不同，但誤會的後果卻是一樣，會給人帶來痛苦、煩惱、難堪，會造成人際關係緊張，產生對立情緒，導致人心渙散，會極大地降低管理效率。因此，管理者一定要善於與員工、與客戶溝通。要知道如果一個公司能夠溝通順暢，上下合力，所爆發出來的力量是巨大的。
愛立信（中國）有限公司總裁楊邁並不熟悉中國文化，但在他身上卻能看到道家“無為”和儒家“入世”哲學的痕跡。在目標上，他順其自然，在具體工作上，他每一步又做得很好。
“生活中我倒沒有什麼明確的準則，但還是有一些原則的。我選擇工作的條件是要有興趣，因為我一直認為工作就是享受樂趣，工作就要有突出的表現。我們一定要知道什麼是自己該做的，隻有這樣，才能把工作做成最好。”楊邁說，他之所以選擇電信行業，就是認為這是一個能夠激勵人進取的行業，他非常熱愛自己從事的工作。
楊邁畢業於工學院，做電信並不是他的專長。但他卻擁有25年的電信業工作經驗，而且從銷售一直做到公司總裁。問他成功的秘訣，楊邁坦誠相告：“對非常專業的技術問題，我確實沒有技術人員那麼深入的了解，但我注重研究技術發展的方向，研究行業中各種錯綜複雜的關係。同時，我是一個非常好的聆聽者。我會把我所聽到的各種看法加以比較、分析、整合，由此，再對事物作出正確的判斷，準確把握公司的發展方向。”他強調管理者要隨時準備聆聽，要不斷改變自己，使自己適應變化。
楊邁認為，對大企業來說，有一件事非常重要，那就是溝通。一個企業的領導者必須把公司的目標告訴員工，隻有求得上下一致才能把工作做好。他饒有興趣地講了一個故事：有兩個人，被安排把兩塊不規則的石頭打磨成方形。其中一個人不知道打磨這塊石頭幹什麼，因此，他表現得懶惰而沒有熱情。而另一個人，他了解打磨這塊石頭是為了建造世界上最美的教堂，於是，他工作的積極性非常高。就此，楊邁總結說，管理者的任務就是要激發員工的工作積極性，帶領大家朝著一個共同的方向不懈努力。
實現有效溝通、消除誤會的一個重要方法是采用換位思考。
換位思考的核心包括兩個方麵，一方麵是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方麵是了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。在古典管理理論中，以泰羅的科學管理、法約爾的一般管理為典型代表。
泰羅從徒工、普通工人做起，當過工長、車間主任、總工程師等，長期在企業從事現場的生產和管理工作，對生產或作業的組織等有關問題比較熟悉，因此，他的科學管理以改進工作方法、改進分配方法和改進生產組織最為出色，這正是他在企業工作中長期觀察、換位思考的結果。法約爾在他的“一般管理理論”中，提出了著名的“經營的六項活動”、“管理的十四項原則”和“管理的五大要素”。他指出的領導者進行有效指揮的八項工作中，“對職工要有深入的了解”列在第一條。他在“管理的十四項原則”中指出，“原則的應用是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經驗、判斷和注意尺度。由經驗和機智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一”。可見“對職工要有深入的了解”是換位思考的基礎，對“管理原則”的把握是換位思考的結果。
企業的可持續發展，有賴於正確的發展戰略。企業隻有在兼顧社會利益的前提下，對內為員工著想、為股東著想，才能製定出正確的發展戰略。戰略就像方向，方向正確就不會有許多的企業因為盲目擴張、隨意多元化發展而衰落。對外為顧客著想、為用戶著想，不要急功近利，那麼，假冒偽劣、坑蒙拐騙等現象也許就不會如此猖獗。同時，兼顧社會利益也是站在社會角度換位思考的表現。
作為中國式管理中的溝通特別強調說話時要學會換位思考，彼此都要抓住對方說話的重點和原意，以避免節外生枝。因為中國人都喜歡同時說兩句互相矛盾的話，但一般隻有一句你聽得到，而另一句則在心裏。所以會溝通的人，一般不僅能聽到表麵的意思，而且還能夠理解他的話外之音。這才是中國式溝通的精髓，中國式管理的重要手段。
清代思想家魏源講過這樣一段話：“不知人之短，不知人之長，不知人之長中之短，不知人短中之長，則不可以用人。”所以在考察用人上，一定要深知人有長短，取其所長，不“一葉障目不見泰山”，方為用人要點。中國式管理在這方麵的經驗是源遠流長的。
春秋時，管子為輔佐齊桓公成就霸業，向齊桓公推薦了5個人。管子向桓公稟報說：“開墾田地，擴大城域，開辟土地，種植穀物，充分利用地利，我不如衛國人寧速，應當讓他負責農業生產；迎接賓客，熟悉升降、辭讓、進退等各種禮儀，我不如隰明，請讓他主管禮賓；早入朝、晚退朝，敢於觸怒國君，忠心諫諍，不躲避死亡，不看重富貴，我不如東郭牙，請讓他當大諫臣；在廣闊的原野上作戰，戰車整齊行進而不錯亂，士兵不退卻，一擊鼓進軍，指揮三軍，我不如王子城，請讓他當大司馬；斷案恰當，不殺無辜的人，不冤屈無罪的人，我不如弦章，請讓他主管法律。您如果想治國強兵，那麼有5個人就足夠了；您要想成就霸王之業，那麼有我在這裏。”桓公說：“好。”接受了管子的意見，就讓5個人都擔任了那些官職。桓公多次盟會諸侯，過了10年，天下完全得到匡正，這些都是靠了管子和這5個人的才能。
中國古往今來的管理實踐可以證明，凡是作為領導者要成就一番事業，在對待人才的問題上，隻要是任人唯賢，並放在重要的位置上，就能取得勝利；反之，則必定遭到挫折和失敗。
國與家要興旺發達，其根本在於重用人才，但由於人的經曆不同，所處環境和所學知識不同等，人在思想素質、個人特點專長、工作能力即“德”、“功”、“能”三個方麵存在著差異。為了有效使用各種人才，管子提出了“明主之官物也，任其所長，不任其短，故事無不成，而功無不立”的用人觀點。
不言而喻，在現實生活中，總是能用的人遠遠多於不能用的人。古代管理經驗告訴我們，識人要全，知人要細，為的是識人所長，最終目的則是用人。因此，作為領導者，千萬不要讓自己陷入“矮子堆裏選將軍”的境地。
在一個人才結構中，各人才因子之間最好有一種相互補充的作用，包括才能互補、知識互補、性格互補、年齡互補、綜合互補。領導者掌握了這五種互補的原則，才可能把最適合的人放在最適當的崗位上，讓每個人都發揮出最大的優勢和能力，同時也讓企業選擇到最能產生價值的人才。若不讓自己陷入“無人可用”的境地，就要從如何選擇人、如何留住人、如何管理人三方麵進行考慮。
常言說：火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭至關重要。適時適度地提升一些有能力的人，不僅有利於本部門、本單位的發展，還可以通過這些被提升的下屬，了解其他下屬的思想狀況，並據此有的放矢地做好下屬的工作。
真正的人才不會“紙上談兵”，而是有著極強的實幹能力。時代需要的是實幹家而不是空談家，空談而無業績者何用？那麼，怎樣判斷一個人是空談家還是實幹家呢？方法不過是讓談話者去幹實事。現代的多數企事業單位招聘人才大都有一個試用期，試用期滿，領導者就會對其成績作一個評價，能夠留下來的當然是領導者認為基本滿意的，有時也可以從中選出特別優秀者委以重任。這便是管理者以實幹試之，察其真才的做法。
發現的同時，也要懂得如何留住那些對企業有幫助的人。給人才以公平的待遇，是留住優秀人才的辦法。領導者還必須力戒個人私心，避免一些嫉妒人才的表現，不使人感到窒息和壓抑，從而愉快地為企業效力。求全責備還是舍短取長，這關係到管理者能否知人用人。求全責備，人才也會被埋沒，天下無可用之人；若能舍短取長，人人可盡其力，則天下無無用之人。領導者應不拘一格識人才、用人才，讓他們發揮自己的長處。對人才的求全責備，不僅不能知人，且會危害人才。曆史上不少賢才之所以蒙冤，都是由於君主喜歡追究小過，如司馬遷隻不過為李陵說幾句公道話，卻被漢武帝處以宮刑。
高明的領導者從中國曆代的考察人才經驗中可以了解到，得力或是不得力隻是一個相對的概念，關鍵在於使用是否得當。用其所長就得力，用其所短就不得力。用人最忌諱的就是勉為其難。如果硬要下屬幹他不善於做的工作，自然難於做好，久而久之，還會導致上下級關係緊張。