身為一個領導者，也要學會善用現有的下屬，不可一味地渴望得到更好的人才。人生應該以瀟灑的態度，考慮各種現實狀況，懂得在最差的環境中尋求最完美的境界。
把中國古代管理中的“知人所長”的考察識人細節，“才有參差，任其所長”的管理手段，妥善運用到現代企業的管理過程中去，相信會對每一位領導者有所啟示。
從前，有一個家長，拿出一團亂麻，讓兩個兒子把麻縷出來，大兒子一點一點地往外挑，而小兒子卻抽出一把刀，斬斷亂麻，這就是所謂的“快刀斬亂麻”。領導者就要有這種當機立斷的魄力，“當斷不斷，反受其亂”。當斷立斷才能樹立領導者果敢、自信的形象，隻有這樣的領導者才能讓下屬信服、尊敬。
對領導者果斷能力的要求，在戰時表現得尤為重要。
漢高祖三年（公元前204年）十月，韓信率一萬餘新招募的漢軍越過太行山，向東挺進，攻打項羽的附屬國趙國。趙王歇和趙軍統帥成安君陳餘集中二十萬兵力於太行山區的井陘口（今河北井陘東），占據有利地形，準備與韓信決戰。井陘口是太行山八大隘口之一，在它以西，有一條長約百裏的狹窄驛道，易守難攻，不利於大部隊行動。當時，趙軍先期扼守住進陘口，居高臨下，以逸待勞，且兵力雄厚，處於優勢和主動地位。反觀韓信，麾下隻有萬餘之眾，且係新募之卒，千裏行軍，人馬疲憊，處於劣勢和被動地位。
趙軍謀士李左車向陳餘建議：正麵堅壁不戰，用一部分兵力繞到敵後切斷漢軍糧道，使韓信“前不得鬥，退不得還……野無所掠”，最後前後夾擊，一戰而擒韓信。但陳餘卻是一名崇尚正麵攻擊的古典派軍人，拘泥於“義兵不用詐謀奇計”的教條，且認為韓信兵少而疲，不應避而不戰。他拒絕了李左車的建議，刻板地遵從兵書上“十則圍之，倍則戰”的公式行事。
當韓信探知李左車的計策沒有被采納，趙軍主帥陳餘有輕敵情緒和希圖速決的情況後，當機立斷，指揮部隊進到離井陘口三十裏遠的地方紮下營來。半夜時分，韓信選拔了兩千輕騎，每人帶一麵漢軍的紅旗，乘天黑悄悄從山間小道迂回到趙軍大營的側後方埋伏，等翌日見趙軍出動，營壘空虛之時，攻入趙軍大營，把趙軍旗幟拔下，插上漢軍旗幟。隨後，韓信傳令部隊就餐，他對將校們說：“少餐即可，待天明破趙之後再飽餐。”將校們將信將疑，隻能從命。韓信隨即傳令擊鼓，出大將旗仗，向井陘口進發，他說：“趙軍已先我占據了有利地形，築壘以待，看不到大將旗仗，怕他們疑我尚在後軍，不肯發起攻擊。”
趙軍人數幾倍於漢軍，在氣勢上就勝過了漢軍。戰爭中氣勢最重要，如何才能讓漢軍士氣上漲呢？當漢軍接近井陘口時，韓信連騎哨都不派，果斷地命令中軍主力全部前出到河邊背水列陣。營壘上的趙軍遠遠見漢軍背水列陣，無路可退，紛紛譏笑韓信不懂兵法。少頃，天色已然大亮，漢軍陣營揚起一陣輕塵，隨著激越的鼓聲，一隊旗仗轉出，韓信在眾將校的簇擁下縱馬來到陣前。陳餘眼見韓信兵少，自己又占據有利地勢，於是率輕騎銳卒蜂擁而出，欲生擒韓信。敵強我弱，韓信令棄旗鼓儀仗，迅速轉入陣中。陳餘見此情景，以為韓信怯陣，當即下令全營出擊，直逼漢陣。漢軍因臨河而戰已無路可退，所以人人奮勇，個個爭先。雙方廝殺半日有餘，趙軍仍未能獲勝。這時趙軍營壘已空，韓信預先伏下的兩千輕騎直馳而入，在趙軍營壘遍插漢軍紅旗。鏖戰中的趙軍突然發現背後營壘插滿漢旗，隊形立時大亂。韓信揮軍趁勢反擊，將二十萬趙軍殺得大敗，斬殺趙軍統帥陳餘，生擒趙王歇。
井陘之戰，韓信憑著自己的果斷機智，以萬餘的劣勢兵力，一舉擊破二十萬趙國大軍，滅了項羽分封的趙國，譜寫了中國軍事史上的精彩篇章。
在當代企業管理中，對領導者當機立斷的能力要求更高，它體現在各種各樣的決策過程中。對於管理者而言，做出決策的時機極為重要。各種各樣的決策有時如流沙中稍縱即逝的珍珠，必須當機立斷，方可把握住這不可重來的瞬間機遇。決策正確，但機會錯過了，會使決策效果大打折扣。延誤的決策有時不僅起不到正麵作用，反而會給經營管理帶來不利的影響。果斷的性格，可以幫你在形勢突變的情況下，迅速分析形勢，當機立斷，不失時機地作出正確決策以適應變化了的情況。當機立斷的決策魄力是領導者必備的能力。隻有善於當機立斷的領導者，才能在複雜多變的情況下，措置自如。
一個優柔寡斷、患得患失的領導者沒法贏得下屬的信任，強硬有力、果斷堅定的領導者形象才能得到下屬的信任和尊敬。領導者必須表現得果敢有力，如果你以優柔寡斷的形象示人，人們就會在心底懷疑你的能力。
李嘉誠的成功，其當機立斷的決策起了決定性作用。他對自己成功的總結就是：反應敏銳，果斷處事；能進則進，不進則退。
20世紀50年代中期，歐美市場興起塑料花熱，家家戶戶及辦公大廈都以放上幾盆塑料製作的花朵、水果、草木為時髦。李嘉誠當機立斷，丟下其他生意，全力以赴投資生產塑料花。他建立的“長江塑料廠”一舉成為世界上最大的塑料花工廠，他也因此被譽為“塑料花大王”。60年代初期，塑料花生產仍被看好，但他預感到塑料花市場將由盛轉衰，於是當機立斷決定退出塑料花業，重操玩具等行業，使他避過了一場危機。
60年代後期，香港經濟起飛，地價開始躍升，李嘉誠迅速投資購買大量土地。70年代後期，香港股市熱得燙手，他又迅速投資入市炒作，毫不手軟。他首先瞄準的目標是英資怡和集團的“九龍倉”，悄悄地買入，果斷地拋出，淨賺5900萬港元。1978年，他又把目光對準了另一家老牌英資公司“青州英妮”，很快在股市上收購了“青州英妮”25%的股票，並出任該公司的董事。緊接著李嘉誠集中火力，對英資和記黃埔窮追不舍，在股市上大量吸納和記黃埔的股票。通過整整一年不間斷地努力，終於成功地擁有超過40%的和記黃埔股權。1981年的元旦，他正式出任老牌英資洋行和記黃埔董事局主席。就這樣，憑借李嘉誠的超人的膽識與當機立斷，他的資產像吹氣球一樣膨脹起來，成為了香港首富，創造了商業奇跡。
大家都知道在商戰中，如果不能立即作出反應，把麵臨的商機迅速轉化為效益，那麼辛辛苦苦製定出的商業謀略可能會因此一錢不值。當機立斷對於一項事業或一個企業都是十分重要的，機遇的特點就是千變萬化、轉瞬即逝，稍微遲緩一點就會痛失良機。
當然，領導者應該明白果斷決策不等於武斷決策，危機決策也不是隨機決策。這貌似瞬間的果斷抉擇，其實是平時大量決策經驗、決策機製等積累的爆發。果斷決策其實已超出了性格的範圍，有效管理者的當機立斷更多地是緣於其豐富的閱曆、認知和對形勢的把握。所以，管理者左右為難、拿不定主意而遲遲不拍板未必是不夠果敢而很可能是需要進一步的學習。
現代社會是信息社會，信息瞬息萬變，機會稍縱即逝，就更需要現代領導者善於抓住機遇，當機立斷，取得成功。當然，當機立斷是建立在正確的分析、判斷基礎上的，不能是毫無根據、沒有條件的衝動，也不能是莽撞的行為。
國人看人時重虛不重實。關注年齡、官階、聲望、門第、資格等外在因素超過關注個人的真實才能，還喜歡將一個組織中的人排出個三六九等，在哪兒都要排個座次。而排座次的標準又多看資曆，隻要年齡大、聲望高、職位重、門第好，就能排名靠前，而有真才實學又出身寒微、不務虛名的人就隻能忝陪末座了。
這種按個人的外在因素綜合出資曆大小、輩分高低，再讓所有人按“輩”就班、依次提拔的做法會壓製真正有才能的人，使他們感到不受重用，而起心另謀高就，這樣一來組織中的精華就會流失殆盡。所以領導一定要不務虛名，不重資曆，嚴格根據個人能力來選拔人才，讓有才能的人先上，多為組織幹實事，這樣組織才能興旺發達。“蕭何月下追韓信”，見追回一個無名小卒，劉邦開始十分生氣，後來才知道，這是一個真正有才能的人，“得一人而天下興”，這才明白不能論資排輩了。
資格、級別、門第，都不過是表麵的標誌，它們與才能不具有必然聯係，不能說資格老、官階大、門第高的人就必然有才能。資曆的深淺，隻能作為衡量一個人是否熟悉工作的參考，卻不能說資曆深的人必然有才能，一定要先上。
門第高隻能說明一個人比較幸運，生在一個境遇好的家庭中，卻不能說出於名門的必是有才的。趙國名將趙奢的兒子趙括，隻知紙上談兵，把趙國四十萬兵馬葬送在長平，導致趙國亡國。趙括還算是名門中讀了書的，古往今來又有多少不學無術、作威作福的“衙內”危害國家！他們的確出生於“名門”，但這隻為他們為非作歹、欺男霸女提供了更為便利的條件，卻絲毫不能證明他們的能力出色。
“自古英雄出寒家”，中國曆史上建大功、立大業、膽識過人、能力超群的人大部分是出身寒門。士族與庶族的較量早在隋唐就分出勝負高下了，所以在今天，門第絕不能成為選拔人才的一個因素。
不依據個人能力，而依據種種外在條件選擇人才，搞論資排輩，隻會壓製真正有才能的人，這對於工作十分不利。所以領導者一定要拋開論資排輩的保守思想，大膽提拔能力強、有實幹精神的人才，把他們任命到重要的位置上，倚為自己的羽翼。這樣就能使自己如虎添翼，也能讓下屬安心，有利於工作。
其實年齡、官階、門第、資格都隻是一個人的外在標誌，不能反映一個人的實際才能。如果依據這些外在的東西來選拔人才，那就可能選不到真正有才能的人才。隻有依據才能選拔人才，將有才能的人作為自己的輔佐，才能保證事業的昌盛！
元世祖統一全中國，建立了元朝，打出了中國曆史上最大的版圖，他是一個不輸於成吉思汗的傑出帝王。元世祖的傑出不僅體現在他的軍事才能上，還體現在他用人的不拘一格。他把十八歲的安童任命為丞相就是他不重資曆，大膽提拔有才能的人倚為羽翼的一個明顯例證。
安童是元初“開國四傑”之首的木華黎的孫子，但他的突出並不體現在他的門第上，而體現在他能表現出與眾不同的成熟和穩重上麵。安童十三歲時就因祖父的功勞而被“召入長宿衛，位上百僚之上”。但他一點也不願意倚仗著祖輩的功勞的庇蔭，而是樹立大誌，勤奮學習。有一天，元世祖與安童的母親談話時問起安童的情況，安童的母親回答說：“別看安童年幼，以後一定可以成為您的心腹之臣。”世祖問：“為什麼？”安母答道：“安童年方十三，但每退朝之後必定隻與老成人說話，不喜歡與少年嬉戲，因此我認為他會有出息。”元世祖聽後，大為讚歎，因此時時注意培養、考察這位少年。元世祖與阿裏不哥爭王位得勝後，拘捕了阿裏不哥的黨羽千餘人，世祖問安童：“朕欲置此等於死地，你以為如何？”安童說：“人各為其主，他們跟隨阿裏不哥也是身不由己，這由不得他們選擇。陛下現在剛剛登上王位，要是因為泄私憤而殺了這些人，那又怎麼能讓天下人誠心歸附呢？”
元世祖沒料到一個十幾歲的少年竟然說出這樣有見識的話來，驚訝地說：“愛卿年紀尚幼，何從知道這番道理？卿言正與朕意合！”從此，元世祖對安童就更加另眼相待了。又過了幾年，安童已經十八歲了，元世祖看他處世練達，辦事果斷，為人穩重，足智多謀，就決定破格提拔他。
安童知道後就推辭道：“現在大元雖然安定了三方，但江南尚未歸服，臣年少資輕，陛下就要委我以重任，恐怕四方會因此而輕視朝廷，還請陛下另請高明。”
元世祖主意已定，毫不動搖：“朕思之熟矣，無從逾卿。”遂任安童為中書右丞相。起用一個十八歲的年輕人為丞相，這在大一統的王朝中，是絕無僅有的。而且元世祖和其他人不同，他用安童不是為了擺架子，裝門麵，做給別人看，以顯示自己不拘一格選拔人才。他是真心讓安童參與國政，把大權交付給他。
安童少年得誌，自然會招來不少人的嫉妒。至元五年，有幾位權臣想削奪安童的實權，建議設尚書省讓阿合馬主持，而讓安童居三公之位。元世祖把這件事交給大臣們討論。大臣商挺極力反對：“安童，國之柱石，若為三公，是崇以虛名而實奪其權也，甚不可。”元世祖讚同商挺的意見，痛斥了幾名想奪安童權力的權臣，維護了安童的地位。此後，安童一直身居要職，直到四十九歲因病去世，共為元世祖效力三十一年，為元初國家的穩定和繁榮作出了巨大的貢獻。
選拔能幹的下屬時不要考慮門第，這就是說一方麵不能壓抑出身寒門的人才，另一方麵也不能歧視出身權貴之家的人才。不見得所有出身名門的人都是紈絝子弟，他們中也有人才，隻要他有才能，也應當予以重用，像元世祖重用開國元勳木華黎之孫安童一樣。
領導要注意保護破格提拔上來的人才，元世祖痛斥居心叵測的權臣維護了安童的實權，使他免受“紅眼病”之害是十分明智、十分必要的。
馮景禧是香港企業界的傳奇人物，他於1969年創辦了香港新鴻基證券有限公司，該公司在日成交額數億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司每年盈利額達到數千萬元，而馮景禧的個人財產高達數億美元，成為了稱雄一方的“證券大王”。他和郭德勝、李兆基合辦的新鴻基企業公司已成為香港企業的霸主。他於1980年以21億港元買下聯邦國際大廈，1981年以28億港元買下九龍美麗華大酒店，兩次破了地產交易額的世界紀錄，也奠定了他在地產方麵的霸主地位。
馮景禧十分重視人才，他聲稱：“服務行業的資產就要靠管理，而管理是要靠人去實行的。”新鴻基集團不以擁有巨額資產為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善於運用大好時機、敢於接受挑戰的人才隊伍為驕傲。馮景禧認為人才才是最大的資本。
在馮景禧的眼裏，人才最首要的是有能力，其他的如資曆等都在其次。他認為要管理好下屬，首要的是必須挑選到有真實才幹的下屬，否則再好的管理技巧也是枉然。在“新鴻基證券”中，不乏具高學位、拿高薪水的專家，但這些人，根據馮景禧自己的說法，不過是他的“投資”而已，他不是要投資這些人的資曆，而是要投資他們的能力，要讓他們創造價值。
所以，在新鴻基證券公司，你要想獲得升遷，就要有真實本領，如果沒有真才實學，辦事能力不強，那不但得不到升遷，馮景禧還要炒你“魷魚”！馮景禧曾開出天價聘請了一名英國資深證券專家，這名專家在證券理論上有許多建樹，提出了一係列創見，在證券業中享有很高的聲譽。憑著他的盛名，馮景禧與他簽訂了兩年合同，要他環遊世界考察市場，最後在倫敦為公司設立分支機構，並由他管理。
但這位專家工作半年之後，馮景禧發現他的實際工作能力並不強，於是就斷然決定把餘下的一年半的合同期內的全部薪金都支付給他，讓他離開了。事後，馮景禧說：“我是把手下的人才當做投資項目來管理的。一個項目名氣再大，條件再好，卻沒有市場，無法產生效益，這種項目是不能繼續投資的。雇用人才和做生意的道理一樣，我聘請職員就像一項投資，當發覺他的表現對公司的前途沒有幫助時，唯一的對策就是‘壯士斷臂’。”
馮景禧的左膀右臂，反而是沒有驕人的學曆、也絕非專家的兩位下屬――葉黎成與顏文龍。這兩個人雖然學曆不高，資曆不深，但是他們的辦事能力很強，葉黎成在公司中人緣好，能把公司職員團結到一起；顏文龍則在經營上是一把好手，為公司的發展做出了巨大的貢獻，讓“專家們”也望塵莫及。所以馮景禧對他們十分重視，幾次提拔，把他們當成左右手使用，而這兩人也為“新鴻基公司”的發展立下了汗馬功勞，為馮景禧賺取了大量的錢財。
有上就有下，在管理下屬時要注意其實際能力，對於在實踐中成績平平的下屬，不管他是專家也好，是老資格也好，都要堅決地拿下來，馮景禧禮送英國專家，而把兩位沒有學曆但有能力的下屬倚為左右手就是他運用“讓能者先上”的成功範例。
每個領導者在用人的時候，都應該考慮人事調配的問題。所謂的“人事調配”，就是使大家步調一致，同心協力地把工作做好。
當然，人事調配並不是簡單的事。由於每個人都重視自己的意見和觀點，相互排斥的現象時時都會發生。人際關係如果無法密切配合，公司的政策就很難貫徹了。這點，在人事調配的時候，應該首先列入考慮的要素中，萬一彼此有了摩擦，也才會互相容忍，相互協調。
拿破侖曾經說過這樣一句話：“獅子率領的兔子軍遠比兔子率領的獅子軍作戰能力強。”這句話一方麵說明了主帥的重要性；另一方麵還說明這樣一個道理：智慧和能力相同或相近的人不能紮堆兒。
由此可以認識到，領導者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。比如，一個部門有三個經理，他們平級而無主從，此時，最好的安排是：一個富有決斷力，一個具有協調的本事，另一個擅長行政事務，在這種人力資源狀況下可組成一個有頭腦、善協調、有生氣的領導集體。如果三個人都擅長決斷，當意見相左時，勢必各行其是，誰也不聽誰的；如果三個人都具有行政能力，遇事就難有人出來拍板，而陷於瑣碎事物中；如果三個人都隻有協調能力，既無人決策，也沒人做實際工作，那也就幹不成事情。
讓員工團結，是對用人者的一個基本要求。有些領導者安排人事時總要故意樹立對立麵，其出發點是怕員工組織形成鐵板一塊，從而失去控製，這種“組閣”辦法造成決策機構內耗和員工之間的同床異夢。這種“權術”萬萬不可用於企業，企業需要班子團結一致，同心同德。團結就是力量。如果一個企業出現“多頭馬車”而無所適從的情形，就應立即施行“手術”，以減少內耗。當然，人員調配並不是一件容易的事，由於每個人都重視自己的意見和觀點，相互排斥和對立的現象時有發生，而解決對立是公司高效率運轉的最有效辦法，就是在事前進行合理調配，別讓有才幹的人全部集中在一起。
在一個人才結構中，各人才因子之間最好有一種相互補充的作用，包括才能互補、知識互補、性格互補、年齡互補、綜合互補。隨著現代科學技術的發展，很多研究、攻關項目是需要體現多邊互補原則的，這裏既有知識互補，又需要能力、年齡等方麵的互補。這樣的人才結構，在科學上常需“通才”領導，使各個人才因子各得其位，各展其能，從而和諧地組織在一個“大型樂隊”之中。
國外的研究認為，一個經理班子中，應有一個直覺型的人作為天才軍師，有一個思考型的人設計和監督管理規程，有一個情感型的人提供聯絡和培養職員的責任感，並且最好還有一名衝動型的人實施某些短期的任務。這種互補律得到的標準和結果是整體大於部分之和，從而實現人才群體的最優化，用人時不能不認識到這一點。
事實也反複證明了人才結構中的這種互補律在人們的實際生活中可以產生十分巨大的互補效應。
唐太宗時，名相房玄齡多謀，杜如晦善斷。兩人同心計謀，傳為美談。後人因以房謀杜斷喻指同心協力，配合默契，同掌朝政，謀劃國家大事。元雅琥《上執政四十韻》：“房謀兼杜斷，蕭律繼曹遵”（蕭規曹隨）。
房玄齡隋末舉進士，任隰城尉。唐兵入關中，歸李世民，任秦王府記室。參與玄武門之變，助李世民奪取帝位。貞觀元年（627年）為中書令。後任尚書左仆射，監修國史。他長期執政，與杜如晦、魏征等同為唐太宗的重要謀臣。後封梁國公。曾受詔重撰《晉書》。
杜如晦隋末曾任滏陽尉。唐兵入關中，助李世民籌謀，臨機善斷，官陝東道大行台司勳郎中。太宗即位後，累官至尚書右仆射，與房玄齡共為輔弼，製定各種典章製度。時人合稱“房杜”。
杜如晦少年時聰明伶俐，悟性極高，精神豐采超乎常人。歸唐後，李世民任用他為秦王府兵曹參軍；不久改任陝州長史。李世民封王後，開府置屬，廣攬人才，羅致博學之士十八名，命畫家閻立本作肖像，文學家褚亮題像讚，辟文學館，令十八人輪三番值班。李世民早晚入館討論文籍政事，徹夜不倦，時人稱為“十八學士登瀛洲”。房杜兩人名列前茅，高居榜首。
且說房玄齡聞知杜如晦外遷，便對李世民勸道：“王府僚屬升遷外調的人很多，其他人都不足惜。唯杜如晦聰明過人，洞達事理，是輔佐您治國安邦的不可多得的人才。假如您僅想保住自己的封地，就可以不用他；如果一定要得天下的話，那麼非用杜如晦不可。”於是，李世民便留杜如晦為秦王府掾史，封建平縣男，補授文學館學士，並為之作像讚曰：“建平文雅，休有烈光。懷忠履義，身立名揚。”
唐太宗貞觀初年，房玄齡、杜如晦任左右相，珠聯璧合，為“貞觀之治”立下汗馬功勞。杜如晦比房玄齡小六歲，卻先房玄齡十八年去世，可謂英年早逝。有一天，唐太宗在吃味道鮮美的甜瓜時，忽然想起了杜如晦，不禁潸然淚下，吃了一半便停下了，派人將另外的半個甜瓜放到杜如晦靈位上，以示悼念祭奠。後來，唐太宗將黃銀官帶賜予房玄齡時，又對他說：“杜如晦曾經和你一起齊心協力輔助我，今日賞賜，卻隻有你一人了！”言罷不禁又黯然淚下。因為當時民間有黃銀帶能祛除鬼神惡氣的說法，所以不便賜給杜家黃銀帶。太宗便叫人取來金帶，派房玄齡親自送到杜家去。魏征死後，太宗駕臨吊喪，親視大殮，撫棺哭別，自製碑文書石，語侍臣曰：“以銅為鏡，可正衣冠；以古為鏡，可見興替；以人為鏡，可知得失。征歿，朕亡一鏡矣！”不久，下詔在淩煙閣（後人稱功臣閣）中繪功臣像，為二十四名開國元勳樹碑立傳，長孫無忌，趙郡王孝恭以下，杜如晦名列第三，魏征居四，房玄齡第五。
用人過程中，熟悉掌握人才之中的互補定律是十分必要的。在一個人才結構中，各人才因子之間最好有一種相互補充的作用，包括才能互補、知識互補、性格互補等，形成這樣的結構特征，有利於提高整個人才結構的效能。
中國式管理主張，一個真正具有威信的領導必須和員工保持一定的距離，既不能讓員工對你如避瘟神，也不能讓員工在你麵前舉止輕浮，沒大沒小。身為領導者，在注重感情投資的同時，也要該唱黑臉時唱黑臉，不可心慈手軟。在管理過程中講究軟硬兼施，恩威並濟，雙管齊下，對員工又“打”又“拉”才是管理員工的無上妙訣。
管理的藝術往往可以粗略地分為“打”的藝術和“拉”的藝術，前者是一種強迫措施，被管理者的行為必須遵照公司的製度規範來執行，是“硬”的管理措施；而所謂“拉”的藝術，則是通過有效的企業文化氛圍的營造與引導、激勵機製的驅動，使員工自動自發地按照管理者所期望的行為方式和目標開展工作，這種管理藝術是一種“軟”的管理措施，施於無形而成效不可忽視，在企業管理中，實際效果卻並不比硬管理差。而且，軟管理通過員工的內化作用所驅動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續性。
從電視劇《康熙王朝》中康熙帝折服姚啟聖之心的事例就可看出軟硬兼施、雙管齊下的管理手段的高明之處。
早在順治二年，姚啟聖即官至福建巡撫，但此人自恃才高，能言善辯，屢屢與上司爭吵，被一再降職，康熙五年又遭裁撤，被貶至盛京（現沈陽）郊區一馬場任九品“司廄”。不過，康熙帝重用的盛京提督周培公對姚啟聖很是賞識，他臨終前向康熙帝力薦姚啟聖。