康熙帝找人打聽姚啟聖詳情，待查明底細後，他下令關姚啟聖入牢：“好吃好喝供著，三個月任何人不得同他說一句話，朕要把這隻能言鳥憋個半死。”由沈陽回京途中，康熙帝讓姚啟聖在冰天雪地裏坐在四處漏風的囚車上，待其吃盡苦頭，才讓其進入龍輦，賞點心吃，又讓其讀禦書。在行營一側的簡易牢房中，黎明時分，姚啟聖仍在讀書，忽聽一聲咬牙切齒的詛咒：“朕真想殺了你！”姚啟聖抬頭一看，康熙帝正隔欄站著，姚啟聖慌忙叩首，康熙帝接著說：“你心中仇滿，因而幾十年來，故作憤世嫉俗之狀，嘲罵達官貴人，譏諷皇親國戚，以大清之矛，擊大清之盾，卻又屢屢遊離法網之外。你並非不能做官，而是蔑視滿清官員，故意不守常道，情願在荒原飼馬，不願入朝為官……朕最恨的就是你這種人，在心裏已把你殺一千次了。”
長達三個月的幽禁，回京途中的一冷一暖，特別是這番“黎明談話”，讓姚啟聖著實領教了康熙帝的馭臣之術，也體會了康熙帝的“知人之深”。康熙帝一行進京時，姚啟聖已學會了奉承：“皇駕進京，好比雷霆萬鈞，卻又寂靜無聲，難得啊！”康熙帝笑了：“這馬屁嘛，拍得朕很舒服。”第二天，養心殿“經筵日講”上，姚啟聖侃侃而談，縱論宋明理學和安邦治國之道，而後獻上收複台灣的“三必剿與三必撫”之策。雖然大臣們不滿姚啟聖之“輕狂”，康熙帝卻十分讚賞他的“見解深遠”，“封姚啟聖為福建總督，專務平台政略與戰略”，執行“遷界禁海”之大政方針。姚啟聖連連叩首，自此忠心耿耿為朝廷效命，後來果然在收複台灣的過程中立下大功。
康熙帝對姚啟聖簡直痛恨到了極點，在心裏居然將姚啟聖“已殺了一千次”，即使對鄭經和噶爾丹，康熙帝也沒有如此深仇大恨。為什麼呢？因為未從內心歸順朝廷的姚啟聖，代表的是一種知識者的清醒，是一種對滿族皇權的輕蔑和對官場陋習的厭惡。這種“明道救世”、“從道不從君”之氣，對於專製統治者來說是很不舒服的，而如姚啟聖之巧舌如簧，冷嘲熱諷，擅議朝政，在康熙帝看來便是妖言惑眾，擾亂臣子之心，有動搖朝綱之害，他怎能不覺得如芒在背？康熙帝的內心想法是，天下士子應盡歸朕用，不歸朕用之士子，不如沒有，或者幹脆除之。可偏偏姚啟聖的確才華過人，又熟悉福建情況，康熙帝正在籌措平台大計，此人又非用不可，真讓康熙帝煩惱不已。為了能讓姚啟聖身心俱歸朝廷，康熙帝很是動了一番腦筋，軟硬兼施，冷暖交加，恩威並用，多管齊下，最終將姚啟聖整治得服服帖帖，甘願效犬馬之勞。
因此，在管理員工的過程中，光有軟的或硬的似乎都不妥，最高明的則是軟中有硬。中國式管理就十分注重在管理過程中采取軟硬兼施，雙管齊下，因人因事而采取相應措施的管理手段。領導者用“硬話”發威後，給員工一段時間檢討自己的行為，反思自己的過失，然後領導者可以有計劃地逐步做收服人心的工作。
領導者可以從為員工考慮的角度出發，軟硬兼施，進行深入地長談，用詞也不妨懇切些，態度要真誠自然，讓他仍感覺到你確實是為他們著想，這就可以在一種“軟”性氣氛中真正感動員工。可見，領導者的“硬話”發威是強硬的一手，鎮住了局麵，再通過“軟話”把意圖緩緩地傳遞下來，浸潤到各個員工的心中。
且讓我們看看三千多年前商君盤庚又是如何運用這一手段的。
商朝從建國到滅亡，曆經五百多年。前期屢屢遷都，而因為最後的二百七十多年定都於殷（今河南安陽市），所以商朝又叫做殷朝，有時候也稱為殷商或者商殷。商朝定都於殷是從盤庚開始，盤庚是商湯的第九代孫、商朝的第十九個王。盤庚定都於殷，不再遷徙，反映了這時候農業的重要性已經超過了畜牧業，人們有了定居下來的需要。
盤庚決定遷殷，是經曆了一番鬥爭的。太甲以後，商朝曆代的君主和奴隸主貴族們過著腐化的生活。他們寄生在國人和奴隸身上，殘酷地剝削平民和奴隸，任何事情都驅使奴隸去做。在奴隸和奴隸主之間，階級矛盾十分尖銳，奴隸們不堪忍受折磨大批逃亡。在統治者之間，對王位的爭奪也十分激烈，有的人說應當父死子繼，有的人說應當兄終弟繼。叔侄之間、兄弟之間，為爭奪王位，常常展開你死我活的鬥爭，他們為私利把國家搞得混亂不堪。
商朝被階級矛盾和奴隸主內部的矛盾削弱，國力日漸減弱，有些小國和少數民族也起來反叛，加上水澇、幹旱等自然災害，內外夾擊使得商朝這個奴隸製國家簡直到了崩潰的邊緣。
就在這時，陽甲商朝的第十八個王去世了，陽甲的弟弟盤庚做了王。盤庚是個很明智、有雄才大略的君主。他看到這種情況，覺得國家不能再照老樣子維持下去了，應當想出一個根除弊病的辦法來解決這些問題，挽救商朝的衰亡。他想來想去，認為把都城遷到殷是個很好的辦法，因為到那裏去有著幾條好處：
第一，殷地的土地比較肥沃，自然環境和現在的都城比起來，無論是對於建設都城還是發展農業生產，都會更加有利；第二，遷都以後，一切都得從頭做起，王室、貴族將會受到抑製，階級矛盾就可以得到緩和；第三，遷都可以避開那些叛亂勢力的攻擊，都城比較安全，外部的幹擾少了，統治就可以穩定很多。
可是不少人都反對遷都的決定，反對的人主要是奴隸主貴族。他們知道，到了新的地方不能像現在一樣照舊享樂。盤庚是個意誌十分堅定的人，絕不會因為有人反對就改弦更張。他把奴隸主貴族召集起來，對他們發表了兩篇訓話。第一篇訓話是勸說，告訴大家遷都到殷去的好處。他說：“我要效仿先王關心臣民的樣子，關心你們，保佑你們，帶著你們去尋求安樂的地方。你們如果懷有二心，先王的在天之靈便要降下災難，懲罰你們！”第二篇訓話是示威，用強硬的口氣，告誡人們一定要規規矩矩地服從遷都命令，否則就要受到嚴厲的製裁。
盤庚用了軟硬兼施的手段，終於完成了遷都的計劃，可是鬥爭並沒有結束。老百姓到了一個新地方，好多地方不適應，就鬧著要回老家。奴隸主貴族就乘機搗亂，煽動大家要求搬回老家去。盤庚又發表了一篇訓話，用強硬的態度，毫不妥協地警告奴隸主貴族不要搗亂，否則必遭嚴懲。過了幾年，局麵才安定下來。奴隸們在這裏被迫夜以繼日地勞動，一個十分繁榮的都市出現在殷的土地上。從此，商朝的都城就永久地固定在殷城，由於盤庚的治理，商朝在這時政治上比較穩定，社會經濟和文化因此有了更大的發展。
盤庚遷都，使得殷商這個奴隸製國家，擺脫了困難的處境，並且得到了進一步的發展。生產力、生產技術、製作工藝也有了相當成就，是我國文明發展史上一個重要的裏程碑，使我國成為當時世界上的文明大國。
盤庚軟硬兼施，雙管齊下，終於達到了遷都的目的。從中可以看出，有威懾力的領導者通常決斷力比較強，辦事爽快果斷，常常是一字千金，因此常可以使員工折服，員工也會因佩服他而自覺地向他靠攏，全心全意地接受他的領導。
另外，采用軟硬兼施的手段，也要注意把握分寸，防止過猶不及情況的出現。
國外一位心理學家曾經形象地說過，“壓力就像一根小提琴弦，沒有壓力，就不會產生音樂。但是，如果琴弦繃得太緊，就會斷掉。你需要將壓力控製在適當的水平――使壓力的程度能夠與你的生活相協調”。當今時代，是一個超強競爭的時代。一時不經意的鬆懈，可能就致使人被無情地淘汰出局。
壓力無時不在，壓力無處不有，如何克服壓力，戰勝壓力，進而利用好壓力，就成了很多從業者和管理者都要麵對的話題。而壓力掌控的適度與否，也正是領導者或平庸或卓越的重大差別所在。平庸的領導者把壓力看成是一種負擔，而卓越的領導者則把壓力看成是一種可以有效運用的企業資源。徹底消除壓力既不可能，也沒必要。
曾國藩在造就人才時，就注意給下屬增加壓力，促其奮進。從某種程度上講，李鴻章的成才就緣於此。1859年，李鴻章投奔曾國藩，以圖發展，師生相見，曾國藩十分高興，兩人暢談國家大事，多有相同之處。曾國藩曾多次當眾誇獎李鴻章天資聰慧，文才出眾，且胸有大誌，非常人可比。曾國藩打算悉心調教，重點培養他成為國家棟梁之才。但經常的褒獎必然使人產生自滿心理，尤其李鴻章原本就心高氣傲，時間一久，他就有些目中無人，恃才傲物。這使得曾國藩認為有必要煞煞其傲氣，幫他改掉生活懶散、沒有規律的毛病。
因此，剛開始他並沒給李鴻章分配要職，而隻是讓他做了一個小小的文書，並給他派下大量瑣碎繁重的工作，來為其增加壓力，逼其奮進，腳踏實地地為人處世，以完善自己。一次，他把李鴻章叫到身邊說：“你來到我這做事，我有話要告訴你，我這裏隻崇尚一個‘誠’字。”說完就揚長而去。李鴻章理解老師的用意，從此不再抱怨文書之職卑賤，並開始養成有規律的生活習慣。
曾國藩這樣給下屬壓擔子，逼其改掉缺點的做法，使李鴻章逐漸老成起來，心浮氣躁的毛病改掉了，成為一個思考謹慎、富有條理的賢才，不斷顯示出其才華。1860年，太平軍攻破清朝的江南江北大營後，江蘇被占，急需有人保衛上海。這事事關重大，曾國藩見李鴻章已能獨當一麵，就把這副擔子壓在了他的身上，命令他立刻招收五千精兵，奔赴上海。李鴻章沒有辜負曾國藩的良苦用心，他對軍隊了如指掌，對將帥的特點也如數家珍，保證了其用兵的有效性。不久，就帶兵攻打下蘇州府，擴充了軍隊實力。李鴻章最後官至中堂，並因“興辦洋務”在曆史上留名，這不能不說是曾國藩悉心栽培、苦壓重擔、逼其成才的結果。
領導者給下屬臨危授命，發揮下屬潛力是壓擔子的重要方式，但在下屬有不良的習性及習慣時給下屬施加壓力，促其改進，為以後挑重擔打下基礎也是壓擔子的重要方麵。曾國藩為改造李鴻章的高傲性格，讓其從低微的職務做起，並嚴格要求，最終使李鴻章養成了大膽細心、嚴謹周密的作風，成為朝廷的棟梁之才。
“生於憂患，死於安樂”，這條古訓道明一條真理：如果人生活在安逸舒適的環境中，沒有外界壓力，那麼他的生命力就必然會縮短。同樣，對於員工來說，一旦工作沒有壓力，生活安穩，他們就會滿足於這種安逸的生活而不思進取。這既影響了下屬原有潛力的發揮，使之失去成為最優秀人才的機會，同時，更影響了集體事業的發展。
所以，身為領導者，就要擔起責任，防止下屬產生得過且過的心理，采用給下屬壓擔子的方法給其增加壓力，以促進其積極進取、不斷超越自我，取得更大的成就。
另外，身為領導者還應該認識到，充滿壓力的環境能使每個人都得到鍛煉，壓力還會使一些員工發揮出更大的潛能。不斷把員工置於壓力環境下，訓練他們，鼓勵他們，讓他們看到積極壓力的益處，並讓他們學會把恐懼變成積極的壓力，這樣既能給企業帶來更高的效益，也能加速員工的個人成長與職業發展。例如，我們可以對失業威脅反應加以引導，使員工積極接受額外的培訓，提高自己的工作能力，或者接受他人的幫助，甚至自願做好調換工作的準備。
但領導者也必須注意到人的承受能力是有限的，如果一味簡單地向員工施壓，不斷提高要求、強化監督，員工遲早會不堪重負，變得負重難行。有調查發現，越來越多的員工感到“職業壓力很大或極大”。職業壓力過大，員工難以承受時，員工的缺勤率、離職率、事故率等都會上升，而工作滿意度等卻會下降，這些又都會威脅企業長遠、穩定而高效的發展。所以，領導者還要認真評估企業內部的壓力，能夠巧妙地轉移員工壓力，消除一些不必要的壓力源，同時對員工加以適當的引導和培訓，改變他們負重的方式。
不論是個人還是企業界，壓力都有內部和外部兩個源頭。企業內部的壓力源由內而來，如工作時限、充滿敵意的同事關係或者苛刻的客戶等；企業外部的壓力源是那些企業無法控製的因素，如家裏成員生病、婚姻破裂等等。壓力管理重點之一是針對造成問題的壓力源本身去處理，即減少或消除不適當的環境因素。企業管理者可以通過營造寬鬆自由的工作環境巧妙地轉移壓力。
同時，壓力還是一種主觀感受，壓力管理離不開員工自己的參與和努力。另外，還有一些外部的壓力源是企業無法控製的，這都要求領導者對員工進行引導、教育和培訓，調整他們看問題的視角，對壓力進行理性的分析，緩解和疏導壓力所造成的情緒、行為、生理等方麵的症狀。還可通過強化訓練來改變某些員工個體自身的弱點，改變其不合理的信念、行為模式和生活方式。
適度的壓力會變成動力，高明的領導者總是善於利用壓力來激發員工的幹勁，這也是中國式管理常用的手段之一。
人的情感是人對現實環境是否適應自己需要的一種心理反應，情感時常引導人們接受理智尚屬模糊的事物，成為理智的先導。在理智與情感一起到來時，就更成為理智行為的推動力。情感不僅調節人的認知方向和人的行為，而且當人與人之間的感情追求相一致時，人際間的依戀也就會越來越強，集體的理解力、凝聚力、向心力即成為不可抗拒的精神力量，因而團隊中的每個成員都會有維護集體的責任感和使命感。
中國人十分重情義、重感情，所以管理時要特別注重感情投資。
所謂感情投資，就是指不用一切形式上、物質上的手段，而用一種精神上、感情上的手段對下屬進行鼓勵和獎賞。比如做一些關切的舉動，兩句動情的話語，幾滴同情的淚水……這些東西不像物質的獎賞那樣可以拿過來就用，但是它的作用要比物質獎勵大。它不但可以使受獎者感激涕零，也會使許多人對你另眼相看。
情義是人際關係的基礎。在中國人的價值觀裏，如果一個人沒有人情味，不講情義，那根本就沒有和他交往的必要。曹操就因為說出了一句“寧可我負天下人，不可使天下人負我”，而在京劇舞台上唱了幾百年的白臉。
一個有情義的人才能折服人，才能被下屬擁戴。
1994年市場上一帆風順的格蘭仕遭遇了一場百年不遇的水災，偌大的廠區瞬間變成一片汪洋。看著為了搶救集團財產而晝夜奮戰的格蘭仕人，格蘭仕創始人梁慶德高喊：“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要讓所有的員工都安全！”
“梁慶德是一個低調謹慎、深諳用兵之道和非常講感情的人。”一位格蘭仕區域銷售經理這樣評價自己的老板，“很多高級管理人員都是衝著老板的知遇禮愛之情而投奔來的。”
無論梁慶德還是現任執行總裁梁昭賢都不喜歡“職業經理人”這個詞。在他們看來，職業經理人隻是一種純粹雇傭關係，缺乏感情。格蘭仕喜歡把職業經理人稱做“在高級管理崗位上有專長的人士”。
在管理隊伍的選人標準上，梁慶德堅持把感情當做一個首要的標準。他認為，一個團隊的人對企業有沒有感情，完全是兩種截然不同的工作態度。
梁慶德早就把這種投桃報李式的情感投資注入到格蘭仕的管理中。在公司第一次改製、鎮政府準備退出格蘭仕時，大家覺得風險太大，不願意認購格蘭仕的股份。梁慶德貸款買下其他人不願意買的股份。當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時，梁慶德又將當時自己買的股份拿出一部分分給大家。有風險自己扛，有利益大家共享，在管理中情感至上，這就是為什麼很多人願意為他“賣命”的原因。
所以，一個領導在管理中不但要用權去領導，還要帶著心去領導，要在管理中體現出情義。孫子強調“攻城為下，攻心為上”，說的就是一個“帶人要帶心”的道理。惟有帶著心去領導，事業的飛黃騰達方可指日而待。
現代社會競爭激烈，員工們每天工作繁忙，而若遇上個愛玩弄花招，耍弄權術陰謀的領導，誰還能安心工作？大家勢必都要膽戰心驚，惟恐會遭領導的算計，本來就有限的精力還要拿出一份來防備領導，這樣的組織又如何發展呢？
對下屬要用心領導，讓他們感到情義的存在。
帶心領導，以情動人並不難做到，它有一定的方法可循：
――在下屬最困難時，領導要出手相助。有時領導對下屬1000句鼓勵也比不上在下屬最困難時的幫助，這時的幫助正是以最小的代價去換取下屬最大忠心的絕好時機。下屬可能會因為領導的這一臂之力而感懷一生，產生“士為知己者死”的忠心。
――信任下屬，多加鼓勵。領導對下屬要以誠相待，要對其能力和人品表示信任，在下屬取得成績時，要多多予以讚揚和鼓勵，使其感到自己的勞動並未白費。領導對下屬赤誠相待，下屬才能奉獻出一片忠心。
――領導要對下屬的生活多加關心。在上班的時候，自然要公事公辦，但是聰明的主管應學會利用閑暇的時間來達到攻心的目的。周末時與下屬打打牌，下屬生日時送去一份禮物，下屬生病時，領導一次熱誠的探望，都會使下屬心中湧出無限的感激，以後自然會“湧泉相報”！
“人非草木，孰能無情”，企業管理中客體是有感情的人及其思想。情是管理工作的心理基礎和內在要求，同時也是思想與思想撞擊的“警戒線”，能否突破這一“警戒線”和“前沿地帶”，是深入了解、解決管理工作難點的起點、關鍵點和突破口。
在市場經濟條件下，金錢給人們帶來實惠，帶來物欲上的滿足，也給人們帶來心靈上的冷漠感、虛偽感，客觀上造成一種唯利是圖的心理趨向。人們的內心深處在需要錢的同時，更渴望得到真誠、友善、關懷、理解、信任、溫暖和發展，渴望真情的潤澤。人的感情，同時更是一種無形、奇異、敏感、具有巨大潛力和激發性效應的隱形市場。
以真誠友善而熾熱的情懷平易近人，才能縮短企業管理工作中領導、下屬之間的心理距離，使下屬感受到被尊重、被理解、被信任和被關懷，進而擺脫金錢的誘惑，激發他們對工作、事業的激情、熱情和使其產生積極向上的行為。
市場經濟條件下，加大感情投入，是一種切實有效又深刻持久的激勵手段和方法。同時，領導者也應該認識到加大感情投資的同時，也要兼顧利益獎勵。
中國人十分注重信義。在中國古代人們很少簽合同，訂契約，相互間的合作憑的就是一句諾言，所以中國人極力用道德上的強化來使這類模糊的諾言確定下來。“君子一言，駟馬難追”，這是從正麵鼓勵人們要謹守信義，不能違背諾言。你不違諾就是一個君子，就是人上之人，就能受到人們的敬重，便會從中受益。“人而無信，不知其可”，這是從反麵警告人們不能不講信義，不能違背諾言，如果你出爾反爾，就會遭到人們的鄙夷，會被排斥到主流社會之外。
由於這些根深蒂固的影響，中國曆史上有成就的領導者向來都極講究信用，言出必行。
三國時，蜀漢建興九年，諸葛亮命人製造木牛流馬運輸軍糧，再次出兵祁山，第四次攻魏。魏明帝曹睿親自到長安指揮戰鬥，命令司馬懿統帥諸將領，帶領大軍直奔祁山。麵對兵多將廣、來勢洶洶的魏軍，諸葛亮不敢輕敵，於是命令士兵占據險要地勢，嚴陣以待。
魏蜀兩軍，旌旗在望，鼓角相聞，戰鬥隨時可能打響。在這緊要關頭，蜀軍中有八萬人服役期滿，已有新兵接替，老兵們都整裝待發，盼望著能早點返回故鄉。魏軍有三十餘萬人馬，兵力眾多，連營數裏。如果蜀軍放走這八萬老兵，那麼他們的勢力就會更加單薄，取勝的希望就更加渺茫了，眾將領都為此感到十分憂慮。這些整裝待發的老兵也深感擔心，生怕盼望已久的回鄉願望不能立即實現，擔心要到這場戰爭結束才能回去。
不少的蜀軍將領向諸葛亮進言，希望留下這八萬老兵，延期一個月，等打完這場戰爭再走。諸葛亮斷然拒絕道：“統帥三軍必須以絕對守信為本，我豈能以一時之需，而失信於軍心？”停了一停，又說：“何況常年征戰在外的士兵早已歸心似箭，家中的父母妻兒也終日倚門而望，盼望著他們早日回家團聚。”遂下令各部，催促老兵返鄉。此令一下，所有準備還鄉的老兵在意外之餘也欣喜異常，感激得涕淚交流，反而都主動要求留下參加戰鬥。那些在隊的士兵也受到極大的鼓舞，士氣高昂，摩拳擦掌，準備痛殲魏軍。
諸葛亮在緊要關頭不改原令，收攏了軍心，使還鄉的命令變成了戰鬥的動員令。他運籌帷幄，巧設奇計，在木門設下伏兵。魏軍先鋒張頜，是一員勇將，被誘入木門埋伏圈中，弓弩齊發，死於亂箭之下。蜀軍人人奮勇，個個爭先，魏軍大敗，司馬懿被迫引軍撤退。犒勞三軍之時，諸葛亮尤其褒獎了那些放棄回鄉、主動參戰的士兵，蜀營中一片歡騰。
諸葛亮取信於士兵，寧使自己一時為難，也要對士兵、百姓講誠信，讓役滿士兵還鄉。因為他深知，一次欺詐行為也許會解決暫時的危機，但是這背後所隱伏的災患卻比危機本身更危險。
當然，現代的管理者也是深諳其中的道理的，因此在誠信與欺詐之間都會傾向於前者。
記得不久前看到過一則消息：大連富士電線公司，是一家電子線圈、漆包線的加工製造企業。一次，與一家馬來西亞的客戶簽訂了送貨合同，但因為種種原因，公司拖延了貨物發送時間，眼看就要延誤交貨期了，為了信守合同，公司決定采用空運送貨，結果，客戶按期接到了供貨，而公司卻賠上了一大筆錢。不過，公司由此贏得了良好的信譽，業務量迅速上升，並獲得了遼寧省“雙優”外商投資企業的殊榮。
無獨有偶，在諸暨，提起海亮集團的馮亞麗，在人們心中就會湧起濃濃的暖意和敬意。作為董事長的馮亞麗多年來始終保持著低調樸素的個性，但正是她，憑借女性特有的細膩和韌性，堅持誠信立業、誠信待人、誠信做事，走過商海的光輝歲月，贏得了廣泛的尊重。
在國際金融危機向實體經濟蔓延、眾多民企艱難爬坡之際，海亮集團在行業內業績卻一枝獨秀。在馮亞麗看來，“海亮”的底氣不僅來自於企業良好的經濟運行狀況，更源自十幾年如一日的誠信經營。
受金融危機影響，堅挺的電解銅價一下降低了40%以上。不少與外商簽訂（貨物到港後，依銀行憑證提貨的一種購銷方式）購銷合同的銅加工企業，在貨物到港後，選擇了“放棄提單”，致使供方貨物壓港嚴重。這時，陸續有智利、巴西的供貨商找到馮亞麗，希望能幫他們解燃眉之急，降低損失。馮亞麗即刻召開董事會，經過商討，決定“不乘人之危，按市場價格接貨”。此舉使得“海亮”的信譽和品牌在業界得到了提升。
2007年，海亮集團在建設華東汽配水暖城過程中，山下湖鎮某建材供應商趙老板，由於經營原因，將磚廠轉包給了別人。後來，水暖城在盤點過程中，發現趙老板有一筆到期應收賬款，此時趙老板已經返回山西老家，手機換了號，電話斷了線。馮亞麗獲悉情況後，派人到工商部門查尋趙老板注冊登記時的身份證地址，然後與山西當地戶籍部門聯係，輾轉找到了趙老板，13萬元賬款“完璧歸趙”。趙老板感激地說，現在許多債務人都是能拖就拖，沒想到“海亮”會主動把錢打過來。
早在2002年，海亮集團就在集團門口立起了誠信牌，公開向社會承諾“失信賠償”。8年來，公司在應付款項上從未接到過一起索賠和投訴。馮亞麗一次成為全國首個推出“失信賠償”的民營企業家。