沒有一個人不喜歡受賞，也沒有一個人是喜歡受罰的。應該說，幾乎所有的人都怕被懲罰，更不用說是重罰了。這在軍隊中體現得很明顯。軍隊裏重罰的意義已經不是對事件本身的處理了，而是對其他人乃至全軍的告誡。在特殊的情況下，懲罰與平時甚至有很大的不同。比如說，在別的地方開小差，也就是一頓指責，在戰場的最前線，如果臨陣脫逃，可能就要就地正法了，根本不可能跟他講道理，曉以利害，這是形勢所逼。重罰的結果不但要使當事人再也不敢犯這樣的錯誤，更要使其他人不敢效仿。用殺雞嚇猴來描述，是再準確不過了。
有人以為公司管理與治軍不太一樣，沒有必要把這一套搬過來。其實人性的弱點是普遍存在的。士兵如此，員工也是如此。隻是具體操作的時候，在尺度的把握上，我們可以靈活地掌握。尤其是在重罰時，因為我們的對象是員工，所以，我們還必須“治病救人”，不能把犯錯誤的員工一棍子打死，要給他機會，讓他翻身。但是，罰還是一定要罰的。
賞罰隻是外部的力量，領導者更要關注員工的內在動機。賞罰是激發、調動員工內在動機的一種有效手段，但是畢竟隻是一種外在手段。要使員工的行為長久，領導者的要求必須要內化為員工的內部動機。否則，一旦外部的賞罰沒有了，一切可能照舊。一支訓練有素的軍隊，成為了不敗之師，士兵有了集體榮譽感，以成為軍隊一員而自豪，即使最後沒有賞罰，士兵作戰仍勇猛，因為他需要捍衛常勝之師的榮譽。同樣的，領導者要善於通過各種不同的方法使員工意識到做一件事不僅僅是因為有賞罰，而是自己必須這麼做。這樣，管理效果便長久了。
那麼如何做到公正呢？首先要做到誅大賞小。這是處理賞罰的一個小技巧。所謂“誅大”，也就是擒賊先擒王。
我們在處罰員工時，也一定要把事實了解清楚，板子一定要打在為首者的屁股上，否則，處罰便不能服眾。而“賞小”，是指要獎勵普通士卒。抗金名將嶽飛，非常善於治軍。軍隊即使凍死也不拆百姓房屋，餓死也不搶劫百姓，如果有士兵拿了老百姓幾根麻繩的，立刻依軍法處死。但是對於朝廷的獎賞，嶽飛都分給士兵，自己絲毫不取。每立戰功，都歸於將士，自己毫不居功。所以他的軍隊令出如山，勇猛善戰，敵人歎道：撼山易，撼嶽家軍難！這個例子也提醒領導者在平時一定要更多地關注普通員工，尤其是那些默默無聞的員工，在獎勵時，要更多地考慮他們，而不是那些喜好張揚的員工，這樣的獎勵，才更有激勵作用。
實踐證明，誅大賞小在管理學中是一個屢試不爽的方案。曆史上的名將都知道利用誅大賞小的辦法，比如孫武殺了吳王的兩名愛姬，一下子就使得宮女們嚴守戰紀；司馬穰苴斬殺了齊景公的親信莊賈，敵人因此在齊國邊境望而卻步；白起重賞士卒，魏文侯為將士父母妻子擺宴，這使數萬士卒聞令而動，英勇殺敵。
《六韜》中，周武王問薑太公：將帥怎樣才能做到軍紀嚴明、令行禁止？太公答：“將以誅大為威，以賞小為明，以罰審為禁而令行。故殺一人而三軍震者，殺之，賞一人而萬人悅者，賞之。殺貴大賞貴小。”薑太公闡述的是治軍之道，即在軍中要做到令行禁止，就要從將帥抓起，他們犯有錯誤就要從嚴處置，從而達到震懾其他人的目的。而獎賞就要傾向於普通官兵，對他們取得的成績要獎勵，以激勵鬥誌。
誅與賞是對立的統一體，怎樣誅和賞，體現了領導者的管理藝術。“誅大”是最大限度地體現懲罰的作用，“賞小”是為了實現激勵效益的最大化，這兩者可謂抓住了事物的主要矛盾，實現了它們價值的最大化。“誅大”，有兩層含義：一是指誅大官，因為大官重權在握，一舉一動能影響全局；二是指誅大失誤。如果大的失誤都不受到處罰，那就可能什麼事也做不成。“賞小”，也有兩層含義：一是指獎賞小人物，如普通士兵、平民百姓；二是獎勵小進步、小成就，對待個人或團體取得的小成績，要注意及時給予獎勵，使其再接再厲。
“誅大”與“賞小”所體現的是一種管理方法，合理地運用賞罰，就能發揮出它應有的威力。公司是一個特殊的集體，若沒有嚴明的紀律就無法保證命令暢通，而賞罰分明則是保證公司紀律嚴明的一條有效措施。處理好賞與罰的關係，尤其是準確定位賞罰的主體，是公司管理者真正做到賞罰分明的關鍵。公司負責人是公司發展的決策者和領導者，一方麵要有良好的管理素質；另一方麵還要以身作則，應該不徇私情，公正無私，如果決策和工作失誤發生在自己身上，就要主動承擔領導責任，勇於自責。正如《三國演義》中的諸葛亮，街亭失守，自貶三級，隻有這樣才能令下屬信服，提高自己的威信。
另外，誅大賞小的計策隻能在少數人身上實施，而對這少數人的處理的好壞，直接關係到全局的成敗，因此，必須謹慎行動。在實施誅大賞小的計策時要做到以下幾點：
――要抓對典範，獎懲的對象必須有示範效應，能起到激勵人心或“殺一儆百”的作用。這樣才能在全體下屬麵前樹立你的威望。
――罰要罰首惡。“上梁不正下梁歪”，隻有先懲處為首的違紀者，其他下屬才會有所收斂。
――賞要把重點放在第一線的工人，這樣就能鼓舞士氣，調動部屬的工作積極性。
――除了賞罰之外，樹立權威還有其他的手段，比如說加強領導，言傳身教等手段都可以起到輔助作用。
“殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人悅者，賞之；殺貴大，賞貴小”，誅大賞小是樹立領導權威的最直接的方法。
曆史上，有作為的帝王將相都是深諳用人不疑之道的，他們用此道來穩定人心，從而得人心，進而得天下。用一個人自然要信任他，即使在用的時候知道目前他的能力可能還有些欠缺，也應該信任他並給他最大的鼓勵和支持。太多的防範，太多的牽製，隻會使英雄“出師未捷身先死”。
孫權信任諸葛瑾就是一個用人不疑的例證。
諸葛瑾（公元174～241年），字子瑜，琅琊陽都人，諸葛亮的兄長。東漢末年，天下大亂，諸葛亮於隆中躬耕隴畝，後經劉備“三顧茅廬”出山為其所用；其兄諸葛瑾，避亂江東，經孫權妹婿弘谘薦於孫權，受到禮遇。初為長史，後為南郡太守，再後為大將軍，領豫州牧。
諸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背後中傷他明保孫吳，暗通劉備，實際上被他弟弟諸葛亮所用。一時間，謠言四起，滿城風雨。孫吳名將陸遜善明是非，他聽說後非常震驚，當即上表保奏，聲明諸葛瑾心胸坦蕩，忠心事吳，根本沒有不忠之事，懇請孫權不要聽信讒言，應該消除對他的疑慮。孫權說道：“子瑜與我共事多年，恩如骨肉，彼此了解得十分透徹。對於他的為人，我是知道的，不合道義的事不做，不合道義的話不說。以前劉備派諸葛亮來東吳的時候，我曾對子瑜說過：‘你與孔明是親兄弟，而且弟弟應隨兄長，是順理成章的，你為什麼不把他留下來呢？如果你要孔明留下來，他不敢違其兄意，我也會寫信勸說劉備，劉備也不會不答應。’當時子瑜回答我說：‘我的弟弟諸葛亮已投靠劉備，應該效忠劉備；我在你手下做事，應該效忠於你。這種歸屬決定了君臣之分，從道義上說，都不能三心二意。我兄弟不會留在東吳，如同我不會到蜀漢去是一個道理。’這些話，足以顯示出他的高貴品格，哪能出現像所流傳的那種事呢？子瑜是不會負我的，我也絕不會負子瑜。前不久，我曾看到那些文辭虛妄的奏章，當場便封起來派人交給子瑜，並寫了一封親筆信給子瑜，很快就得到了他的回信。他在信中論述了天下君臣大節自有一定名分的道理，使我很受感動。可以說，我和子瑜已經是情投意合，而又是相知有素的朋友，絕不是外麵那些流言飛語所能挑撥得了的。我知道你和他是好朋友，對我也是一片真情實意。這樣，我就把你的奏表封好，像過去一樣，也交給子瑜去看，也好讓他知道你的一片良苦用心。”
孫權並沒有因為讒言而懷疑諸葛瑾，而是對其更加信任，他該做什麼還讓他做什麼，從不加以不必要的幹涉，既然放權給他，就充分地信任他，不無端地猜疑。作為一個執政者，如果做不到這一點，聽到讒言就對其下屬不予信任，朝令夕改，今天讓下屬做，明天又不讓下屬做，下屬這麼做，他又讓那麼做，這樣的話，隻會敗壞了自己的事業，導致身敗名裂。
現代企業管理中，領導用人也是同樣的道理。作為領導，信任是你凝聚人心，增進上下關係的一大法寶。隻有用人不疑，給予下屬充分的信任，才能贏得他們忠貞不渝地為公司盡心效力。整個公司才會一片生機盎然，關係融洽，才能在同行業中搶占先機，脫穎而出。
榮宗敬、榮德生兄弟所創辦的榮氏集團，曾是我國曆史上規模最大的民族資本企業。他們的企業之所以成功是因為他們在管理的過程中，奉行了“用人不疑”的原則，不因某件事而對下屬抱有成見，讓下屬死心塌地地為自己的企業“賣命”。
榮氏的福薪麵粉公司，在舊日的中國麵粉業居龍頭地位，該公司總經理楊德仁深受公司領導的器重。楊德仁曾是廣順錢莊的一位師爺，他精明能幹，工作幹得井井有條，深得上司的器重，入錢莊後三年就升為副經理。在他任副經理時，卻發生了一件轟動金融界的事故。當時，一家大公司向廣順錢莊爭取貸款。該公司表麵上財力雄厚，狀況良好，但實際上卻是負債經營。楊德仁在未作詳細調查的情況下，批準了貸款要求，結果，一年後貸款不僅收不回來，該公司的老板還攜款遠赴南洋，廣順錢莊損失慘重。榮氏企業的領導並未因此而對他有所偏見，因為他看中的是該人的理財經驗和人際交往能力。而且，他們相信楊德仁會從重大失誤中吸取教訓。
楊德仁果然不負眾望，在他任福薪公司的總經理之後，大刀闊斧地進行了一係列改革，收效顯著。楊德仁也就成了榮氏旗下的“四大護法”之一。在楊德生的管理下，榮氏集團講究信譽，企業一直保持強勁的發展勢頭。楊德仁為榮氏公司的發展立下了汗馬功勞。
用人不疑使榮氏集團彙集了大量的精英，是他們成就了榮氏公司的興旺發達。用人不疑表現的是一種大氣，一種眼光，一種胸懷，一種氣度。隻有甩掉有色眼鏡，心平氣和地對待人才，心平氣和地使用人才，才能出現人盡其才，才盡其用的局麵，事業也就不斷地展現新局麵。
疑心生暗鬼，鬼使神差入歧路。作為領導，若好疑忌，不信任下屬，那麼就會挫傷其工作的熱情，給公司帶來嚴重的後果。因為用人者與被用者之間往往存在著一種對弈關係，疑與不疑其實就是對弈的內容之一。用人者在揣摩著被用者可疑或不可疑的同時，被用者也在觀察著用人者是否多疑，對自己是否放心，從而采取相應的對策，思考著是勇往直前還是給自己留條後路，或者幹脆就表現出一種自知之明，自覺告退。
想必大家都有過這樣的感受，當你的領導懷疑你的能力或人品時，你一定會火冒三丈，要找他理論一番，若不如所願，就會士氣大減，沒有了工作積極性。因此，身為領導，一定要引以為戒，把“疑人不用，用人不疑”銘記在心，給自己的下屬以充分的尊重和信任。
用人不疑，就是要善於排除幹擾，拿定主意，不管有多少人議論反對，都不能動搖對所用之人的信任。這在困難的環境下、挫折的情況中，對於下屬來說，就是莫大的支持和鼓勵。
對下屬信任，不但可以顯現出領導者廣闊的胸襟與高尚的人品，換來下屬對你的信任與尊重，而且還能激勵下屬竭盡全力，辦好事情，因為誰都不願失去領導的信任。
那麼，如何做到用人不疑，疑人不用呢？
――洞察秋毫，慎重選擇人才。唯有獨具慧眼，多加考察，充分了解下屬各方麵的素質能力，安排到適合的職位上去，才能成為你日後用人不疑的保障。
――難得糊塗。不要過多幹涉下屬工作，讓其獨當一麵。
――設立監督機製與賞罰辦法，以此督促下屬謹慎行事。用人者與被用者如何避免在相互猜疑中艱難度日呢？理智的做法是將這類敏感問題交由專門機製去解決。用人與監督各負其責，任用時痛痛快快，做事時明明白白，大家心照不宣。
當然，以信任為基礎的管理，必然需要有其基礎，此基礎就是該員工有值得信任的基本素質，包括職業道德、職業素養、職業能力等。但作為管理者，對於下屬的管理是不可能麵麵俱到的，更多的是采用目標管理、幅度管理，等等。人員管理絕無全麵管理之說，因此，客觀上決定了管理的基礎必須是信任的，否則無法開展管理工作。
用人不疑是用人的基本原則，現代商業及中國古代傳承下來的典籍中所記載的甚多，曆代勵精圖治的管理者都曾把它當做一條不成文的準則。但隻能說是以信任為基礎，在某些具體的工作中可能還是需要持懷疑態度，不可能要求管理者給予被管理者百分之百的信任，否則要管理者來管理被管理者又有何用呢？所以，現代企業管理者在對人的信任上要永遠保留一條底線，這對用人者和被用者都是公平的，即辯證地看待用人不疑，使管理更加科學。
對於領導者來說，雖然自己手中掌握著決策大權，然而一到關鍵時刻，要作出重大決定之時，往往有苦說不出。舉目四望，周圍的人大多麵帶微笑，齊聲稱好，沒有人說一個“不”字；而一旦出了問題，眾人皆作鳥獸散狀。因此，領導者做決定時，往往手中有權，心中無底。這時，他們就需要有見識的下屬提出反麵意見，陳說利弊。
領導者要鼓勵下屬說真話，提意見，給他們暢所欲言的機會，這樣，自己才能吸納到各方麵的觀點，兼顧各方，做決策時就能使決策全麵而又切實可行。
唐太宗在位初期，從諫如流，湧現出一大批如魏征一樣的敢於直諫的大臣，這樣彙集到唐太宗處的信息就多了、客觀了、全麵了，太宗決策起來自然就正確了。於是，就有了“貞觀之治”的升平局麵。
中國的管理者每天要處理的事情和作出的決斷不在少數，而來自不同方麵的建議和意見也會很多。管理者們首先要學會去做的就是聽取和篩選不同的建議和意見。俗話說：兼聽則明，偏信則暗。“兼聽”就是既聽正麵的意見，又聽反麵的意見；既聽讚揚的意見，又聽批評的意見。管理者不僅要虛心接受建議，而且更側重於聽取不同的意見，絕不能把反麵意見當作耳邊風，更不能對之反感。