他的下屬表示了同一個意願：“現在處於危急關頭，不管死活都聽從您的命令。”班超下決心說：“好，‘不入虎穴，焉得虎子’。眼前的辦法隻有一個，就是趁著黑夜，用火攻擊匈奴派來的人。他們不知道我們有多少人，一定非常震驚，這樣就可以把他們全部消滅。消滅了這些敵人，國王就會嚇破膽，我們就大功告成，事業也建立了。”
大家同意班超的行動計劃，但又提出這件事要和郭恂商量一下。班超發怒說：“是凶是吉決定於今天。郭恂是個文弱而又庸俗的官員，聽到這件事必定害怕，會泄露我們的計謀，這樣我們就會白白送命，當不成好漢。”大家都同意班超的看法。
當天夜裏正刮大風，班超帶領勇士們悄悄來到匈奴使者的駐地。他布置十個勇士拿著鼓，藏在匈奴使者的房舍後，並跟他們約定，見火燒起來就打起鼓大喊大叫。其餘的勇士都拿著武器，埋伏在大門兩側。一會兒，班超順著風勢把火燒起來，頃刻之間戰鼓齊鳴，殺聲四起。匈奴人驚慌失措，亂成一團。班超親手殺死三個敵人，勇士們殺了匈奴使者和隨從三十多人，還有一百多人被燒死。
第二天，班超把這件事告訴郭恂。郭恂聽了大驚失色，班超馬上對他說，你雖然沒有參加行動，但我哪裏會獨占功勞呢？郭恂聽了這話很高興。接著，班超去見鄯善國王，並把匈奴使者的頭顱給他看。國王嚇得不知如何是好。班超對他作了解釋，並且加以撫慰。國王終於決定靠向漢朝一邊，並把自己的兒子送到漢朝去做人質，由此歸附漢朝。
這種置之死地而後生的膽量和氣魄在當今中國企業發展中也屢見不鮮，比如張瑞敏之所以冒天下之大不韙，選擇到美國設廠，為的就是四個字：先難後易。雖然2002年海爾的國際化進程一度被包括美國《商業周刊》在內的諸多國內外媒介所詬病，但是，2002年年底，在中國企業家年會上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風險？
而據海爾集團內部披露，自1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率高達115%，市場份額也在不斷擴大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國市場30%以上的份額，海爾冷櫃已占12%的份額，海爾酒櫃已占50%以上的份額。
在中國企業走出海外發展的管理問題上需要注意的幾點是：
第一，不要放縱時機，總認為自己實力再強些、規模再大些才可以出去。這種思想極其錯誤，因為再大再強也強大不過人家百年老店的一隻胳臂，而且列陣而戰，打對攻，打消耗戰，絕非我們應有的思路。
第二，不要做表麵文章。除了戰略的應做部分，還要細致考察戰術上的能做部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設立日本科龍，試圖打造技術前哨，但是以日本人對技術輸出的保守性，日本科龍淪為雞肋是可想而知。
第三，最危險的地方往往最安全。中國企業進軍海外的履曆往往就是一個現代版的小馬過河：河水不像外國牛？的水那麼淺，也絕不像淹死鬆鼠的那麼深。中國人平常最愛說的一句話是：形勢比人強。這其中最為形象的比喻莫過於水的力量。它平靜時顯得特別地柔順和藹，但一旦蓄勢待發，它的威力就會像唐朝詩人李白所寫的《望廬山瀑布》中的詩句那樣：飛流直下三千尺，疑是銀河落九天。瀑布由天而降，勢不可擋，所造成的勢能和衝擊力是相當巨大的。
在中國家庭式的管理氛圍中，每個成員都被看做家庭中的一部分。不管是樹幹還是樹葉，樹根把養分輸給他們都是希望看見他們茁壯地成長，枝葉繁茂的大樹才是真正具有生命力的大樹。因此，有遠見的中國領導者，不僅僅會使用現有人才，而且還會適時地培養人才，尤其是具有潛能的人才，以此來保證國家的可持續發展。
吳國大將呂蒙，年少時家境貧寒，識字不多，沒有念過多少書。他帶兵鎮守一方，向孫權“每陳大事，常口占為箋疏”，連一般文告、奏疏也不會寫。由於文化低，知識少，打起仗來，常常勇敢有餘，謀略不足。孫權評價他是“有勇無謀，果敢有膽而已”。其他將領，如魯肅、蔡遺等人，也因這個原因而對他多有成見。
吳國另一位將領蔣欽，情況同呂蒙差不多，文化程度也不高。
吳主孫權在同呂蒙等人的長期接觸中，感到他們都是很有前途的將領，因此打算對他們加以深造和提高，而深造的最佳途徑就是規勸他們學習兵書和史籍。
於是孫權鄭重其事地找呂蒙和蔣欽談了一次話，他說：“你們現在都掌權管事了，應該認真讀點書了，這樣才能增長知識，提高才幹。”呂蒙不以為然地回答：“軍中事務如此繁忙，恐怕沒有時間讀書。”孫權聽了，就耐心地勸告說：“我並不是要求你們攻讀經書當什麼狀元，隻是希望你們多翻翻書，這樣就可以了解過去的事情了。你們說軍務太忙，但你們能比我還忙嗎？我年輕的時候讀過《詩》、《書》、《禮記》、《左傳》、《國語》，隻差《易經》未讀。自從統領大事以來，又讀了《史記》、《漢書》、《東觀漢紀》等三史和諸子兵書，自以為大有所益。你們兩人都很聰明，隻要讀書便會有所收獲，難道不應該好好去學嗎？”
接著，孫權又具體指導說：“你們應該趕緊讀一讀《孫子》、《六韜》、《左傳》、《國語》和三史。孔子說，就是整天不吃飯，整夜不睡覺來冥思苦想，也是沒有用處的，不如好好學習。當年光武帝在軍務繁忙的情況下，還是手不釋卷，就連那位曹操也自稱‘老而好學’。你們為何不好好自我勉勵，求學上進呢？”
孫權這一番語重心長的勸告使呂蒙等人受到很大震動，從此認真讀書，“篤行不倦”。一段時間下來，學識上便有了大長進，史稱“其所覽見，舊儒不勝”。
孫權見呂蒙等將領折節好學，才幹也與日俱增，感到滿心喜悅，慨歎道：“人長而進益，如呂蒙、蔣欽，蓋不可及也。富貴榮顯，更能折節好學，耽悅書傳，輕財尚義，所行可跡，並作國士，不亦休乎。”那位原先輕視呂蒙的魯肅，也改變了那種認為呂蒙“但有武略”的看法，稱讚呂蒙是“學識淵博，非複吳下阿蒙”。
孫權勸將領讀兵書和史籍，對於將領增長學識，完善用兵指揮藝術有著不可低估的意義。古人尚且知道人才培訓的重要性，更何況今人呢？辦好企業必須依靠人，依靠員工，調動員工的積極性，這是小天鵝集團的經驗。
小天鵝集團十分注重提高企業全員素質。為了培養跨世紀人才，小天鵝集團的黨委向員工提出本企業的信條，“把自己逼到死路上去就一定能找到活路”，以此鼓勵員工在職學技術、鑽工藝、學文化、會管理，實行考核上崗，並定期開展勞動競賽，提高操作水平。過去，小天鵝每39秒鍾生產一台洗衣機，由於員工操作技能的提高和工藝的改進，目前12秒鍾就能生產一台洗衣機。小天鵝公司還與美國南加州大學簽訂了為期5年委托培養工商管理碩士的協議，每年派2名高級管理人員前往加州學習。小天鵝集團每年都在企業內部樹立自己的“十大傑出員工”，猶如十麵旗幟，激勵著整個企業的士氣，不僅提倡了精神文明，樹立了新風尚，而且培養了一批人，影響了一代人，增強了企業的凝聚力，帶動全體員工形成了企業的團隊意識和群體效應，進而產生團隊精神和新的組合力，這也是小天鵝集團能在市場這個嚴峻的舞台上好戲連台、不斷進取的重要原因之一。
一個企業不僅要根深，而且還要葉茂。中國的管理者培訓員工的最終目標就是讓他們在原有的基礎上，有更突出的提升和改變，讓他們都能夠成功地完成作為企業一分子的責任。培養人才是提高企業團隊意識、增強企業團隊精神的有效手段，同時也是激活企業生命力的一個有效方式。因此，每一個企業都要注重對人才的培養。
常有人說“一個和尚有水喝，三個和尚沒水喝”，中國人總是缺乏團結合作的精神。事實是這樣的嗎？其實不然，這隻是問題的一麵。中國人不是沒有合作的精神，隻是輕易不合作，如果有著共同的需要，隻要時機恰當，形勢有利，再加上有合適的領導，那不同的團體自然就會聯起手來，一致對外。
眾所周知的“聯吳抗曹”就是諸葛亮在《隆中對》中提出的外交政策。他根據當時的客觀形勢，向劉備提出了合理的建議。諸葛亮深諳“眾人拾柴火焰高”的道理，通過實施“聯吳抗曹”的政策，穩固了蜀國的形勢。所以，真正的合作，是取得成功的最佳方法。作為領導，欲成就一番大事業，應明白舍棄合作無法取得成功的道理，隻有善於通過合作的方式來彌補自身能力的不足，增強自己的力量，才能獲取最後的勝利。
在成功抵禦亞洲金融風暴的衝擊之後，香港特區政府宣布將重點推動高科技和高增值產業的發展，以帶領香港走出經濟困局。把香港建設成為“國際中醫藥中心”（“中藥港”）就是其中的一個重要目標。
與內地相比，香港在中醫藥方麵的基礎薄弱，起步也比較晚。內地的中醫藥發展雖然十分成熟，卻主要局限於國內市場，沒有走向海外，發揚光大。而香港背靠內地，可以借助內地豐富的人才、科研、經驗、原材料、產品等資源，成為引領內地中醫藥走向世界舞台的跳板。
李嘉誠與同仁堂的合作，正是強強聯手這種發展思路的典範之作，被看重“國際中醫藥中心”的人士給予了很高期望。
作為有300多年曆史的同仁堂集團，如今擁有總資產31億元。同仁堂的中成藥品種有近千個，常年生產的有400多個，涉及24種劑型，年產中成藥1萬多噸。近幾年，同仁堂藥品的市場抽檢合格率、優級產品質量穩定提高率連續多年保持100%。久負盛名的同仁堂“十大王牌”和“十大名藥”暢銷全國，並出口40多個國家和地區。
對於李嘉誠與同仁堂的合資，相信沒有“國際中醫藥中心”這個背景，單是“同仁堂”這個金字招牌，以及淨資產溢價1.5倍的價格，已經對李嘉誠產生足夠的吸引力。無論如何，雙方都是重量級的人馬，這是一次“門當戶對”的婚姻。
新公司成立後，全麵介入了同仁堂的所有實體項目，從藥品製造、藥材生產，直到在國內外開設零售藥店，隻要項目有良好前景，投資公司都給予了積極的支持。
據統計，近年來中國醫藥市場保持高速增長，醫藥工業產值年均增長16%以上，比世界藥品市場年均增長高出12個百分點，也高於世界發達國家主要製藥國近30年來年均增長13.8%的水平，成為全球發展最快的醫藥市場之一。
同時，由於中醫藥的作用機理無法用現代醫學理論來解釋，因此，這一直是阻礙我國中醫藥走向世界的一道難題。多年以來，國內的中藥出口基本以中藥材為主，中成藥僅占我國出口額的20%～30%。而日本、韓國則憑借發達的中藥產業及其技術開發優勢，通過對由中國進口的中藥材原料進行深加工後，壟斷了90%的國際植物藥材市場份額。
而且中國醫藥行業也帶著嚴重的“內傷”。我國醫藥獨立核算工業企業約4000家，其中大型企業僅占一成二，一般銷售額都隻在10億～20億元，全國醫藥前10強隻占國內市場25%的份額，還沒有一家醫藥企業的年銷售額達到100億元。全行業利潤總和還不及國外一家大型製藥集團的利潤額。由此可見，多年來形成的醫藥行業“散、小、亂”的局麵沒有得到根本改善，企業規模效益差，這已成為製約我們醫藥發展的一個“瓶頸”。因此，加快兼並重組步伐，擴大醫藥行業的資產規模，提高國內市場的集中度，成為中國醫藥行業發展迫在眉睫的問題。
而李嘉誠邁入“大宅門”同仁堂，就成為一個極其自然的選擇。一個是創建於清朝康熙年間的聞名遐邇的中藥老字號，一個是財大氣粗的香港首富，這樁“門當戶對”的醫藥“婚姻”自然成為2004年中國醫藥行業整個重組並購事件中的一大亮點，讓業內人士，尤其是中醫藥界人士無不為此感到精神大振。
同仁堂的一個負責人表示，這是同仁堂近幾年“收到”的最大一筆投資。這筆資金的到來無疑將給同仁堂注入新鮮的血液，成為同仁堂事業發展的強勁助推器。與此同時，同仁堂正憑借著它的金字招牌，積極向海外擴張。