秦穆公愛護下屬，勇於攬過，不找替罪羊開脫自己，這對調動部下積極性，團結上下極為重要。試想，若秦穆公殺了孟明視三人，其結果必然是朝野震動，從此沒有請命之將，那麼何談雪洗恥辱、占領城池？那麼，秦國的曆史也許就會改寫。可見，不諉過於下屬，是領導者贏得人心的法寶。
我們經常遇到這樣的情況：一個團隊出現問題後，主管往往會找下屬的原因，將問題歸因於外，將責任推得幹幹淨淨。但是，聰明的主管，即使在員工犯錯誤時候，也會責備自己，就像“諸葛亮揮淚斬馬謖後，上書自貶三級”。主管承擔責任，特別是承擔因下屬錯誤而產生的不良後果，是獲得員工信任的重要手段，這一點甚至比信任員工更為重要。因為任何一個員工都會希望擁有這樣一個“老板”：可以幫自己指明方向，可以幫自己遮掩風雨，可以幫自己解決困難……
主管勇於承擔責任，可以讓員工有精神寄托。員工知道無論前麵有多少困難和挫折，即使失敗了，也會有一個堅強的後盾在支撐。麵對千變萬化的市場，失敗是每一個人成長過程中必須經曆的過程，在這時候，有一個勇於承擔責任的主管做後盾，員工就有了歸屬感和對團隊目標的認同感，激發出鬥誌，進而激發出團隊效應。
主管勇於承擔責任，可以減少員工的壓力，從而減少員工犯錯誤的機會，因為人在高壓下難免會出錯。主管敢於承擔責任實際上就向員工表明了，你可以放手大膽地工作，不必為後果而憂心不安。壓力減少了，錯誤就會減少，需要補救的工作自然就會減少，團隊的效率也會因此提高。另外，壓力的減少還會愉悅員工的身心，員工身心的愉悅也會激發工作的主動性，這種主動性形成的合力就成為實現團隊目標的內部驅動力。
“給我上”和“跟我上”，這一字之差是兩個截然不同的領導方式，也會有截然不同的管理效果。一個主管采用什麼樣的領導風格，在形成團隊精神時起著非常重要的作用。遇事衝在前麵的主管，特別是在困難的麵前帶領員工衝鋒陷陣的主管，會成為員工的主心骨，他通過言傳身教，培養員工的忘我精神；通過示範效應，激發員工的敬業精神。在這樣一個核心帶領下的團隊，一定能無堅不摧。
對領導來說，不攬功是次要的，首要的是不諉過，不讓跟隨自己的下屬吃虧。一個真正愛護下屬的領導者，不僅要敢於對下屬出現的失誤負責任，更要對因自己決策失誤而造成下屬失敗的情況承擔責任。中國的管理者在失誤麵前能夠勇於攬過，希望能夠以此減輕下屬的壓力和負擔。這樣一來，既增長了他們自身的威望，更激勵了下屬奮發圖強、將功補過，最終獲得了成功。
一個事物肯定存在著多個方麵，要想全麵、客觀地了解一個事物，就必須兼聽各方麵的意見，隻有全麵聽取意見，才能了解一件事情的本來麵目，才能采取最佳的處理方法。因此，中國的古人時刻都以“兼聽則明，偏聽則暗”的箴言提醒著自己，多方地聽取他人的意見，以確保自己能夠做出正確的決定。
秦始皇執掌大權後，除掉了原來壟斷朝政的呂不韋，並將呂氏門下的3000多門客全部驅逐出境。緊接著，又下了一道命令：凡是從別的國家來秦國的人都不準居住在鹹陽，在秦國做官任職的別國人，一律就地免職，3天之內離境。他這樣做，主要有以下幾方麵的原因：一是擔心從別國來秦的人太多太複雜，恐怕會對秦國有所損害；二是認為自己英明無雙，有能力治理好秦國，不需要其他國家所謂的人才；三是某些大臣為了排擠別國來做官的人，進諫秦始皇，勸其驅逐別國人，以爭權奪利。
驅逐人才是曆代君主的大忌，秦始皇草率作出如此決定，勢必引起一些有見識的大臣的不滿。李斯是當時朝中的客卿，來自楚國，也在被逐之列。他認為秦始皇此舉實在是亡國的做法，因此上書進言，詳陳利弊。他說：從前秦穆公實行開明政策，廣納天下賢才，從西邊戎族請來了由餘，從東邊宛地請來了百裏奚，讓他們為秦的大業出謀劃策。而當時秦國的重臣蹇叔來自宋國，配豹和公孫枝則來自晉國，這些人都來自於異地，都為秦國的強大做出了巨大貢獻，收複了20多個小國，而秦穆公並未因他們是異地人而拒之門外。
李斯又舉出大量曆代有作為的秦王廣招賢才、多方納諫的事例，並直言指出，秦始皇的逐客令實在是荒唐之極，把各方賢能的人都趕出秦國就是為自己的敵國推薦人才，幫助他們擴張實力，而自己的實力卻被削弱，這樣不僅統一中國無望，就連保住秦國不亡也是一件難事。
這一係列的肺腑之言雖然尖銳刻薄，但都是逆耳之忠言，使得秦始皇如醍醐灌頂，恍然大悟。他意識到自己由於聽了某些狹隘大臣的愚見，更是出於自己的驕橫，作出了這樣錯誤的決定。自己如此的不明事理，哪裏還能得到其他賢能之士的輔佐呢？秦始皇立刻傳令四方，告知眾人：秦王收回了逐客令，挽留各方的人才。同時派人請回李斯，“為其複職，當麵謝罪”，並同他共同商討統一六國的大業，還決定此後要廣招各方誌士，爭取他們為秦國的強大做出貢獻，為自己效力。
正因為秦始皇聽取了李斯的建議，不僅原來其他國家的人留下不走了，還有越來越多的外地人也來投奔秦國，四方的百姓都來歸順了，秦王朝的實力一天天地增強起來，為實現統一奠定了雄厚的物質基礎。李斯見秦始皇善於納諫，知錯即改，實為明君，值得輔佐，也獻計獻策，為他統一天下而效力。這樣，經過秦國上下一心的發憤圖強，10年之後，中國曆史上第一個中央集權製的封建國家終於形成了。
從管理角度來說，全麵聽取各方意見，重點是在聽取下屬的反麵意見，多聽聽反麵意見可以團結有不同意見的下屬，讓他們找到一定的宣泄渠道，這就能化解組織內部的矛盾。可是人們總是從內心排斥不同意見，所以能聽取不同意見需要努力才能實現。對於能幹的下屬來說，領導樂於聽取不同意見會更加有意義，因為他們有自己的納諫之門，則一定會更積極、更大膽地獻計獻策，會更勇敢地糾正領導的過錯，更自覺地提出改進工作的建議。
反之，如果領導一聽到反麵意見就大皺眉頭，甚至對獻策的人假以辭色，乃至打擊報複，不接受下屬的建議或批評，其下屬的積極性的發揮就會受到限製。我們來看看沈陽飛龍保健品有限公司總裁薑偉先生的例子。
自從薑偉先生接手飛龍公司後，幾年時間裏，飛龍公司一飛衝天，薑偉總裁也當選為“中國十大傑出青年”。但幾年過後，飛龍相繼遭受了在香港的上市失敗、國家藥監局處罰飛龍“偉哥”等重大事件，飛龍公司的企業形象和產品受到致命的損害，至今已名存實亡，無力回天。究其原因，這與薑偉總裁不能廣開言路、聽取多方意見有關係。
公司發展到一定階段的時候，薑偉總裁的營銷政策與方針總是朝令夕改，早已令下屬無所適從。公司員工多次進諫，卻屢屢被拒絕。在這樣的情況下，各分公司的負責人開始麻木、消極、機械地執行總公司的指示，成功了不高興，失敗了也不擔責任，主人公的意識所剩無幾。這一年，薑偉總裁未跟任何人商量，突然決定將延生護寶膠囊的目標人群定位由男性改成女性。一時間，全國各分公司、各地經銷商及消費者陷入一片混亂之中，不知道飛龍原本說的適用於男性的產品到底適用於誰，是男性還是女性？但薑偉堅持修改，從而造成經銷商大量退貨及市場產品銷量下降。
當時，飛龍公司幾乎每天都有幹部會。每次會上，又幾乎都是薑偉總裁一個人在滔滔不絕地講話，有時從早8點一直講到晚8點。而在薑偉總裁巡視分公司的時候，在甲公司的講話及所定的政策，到乙公司後又推翻了，弄得公司秘書哭笑不得。在飛龍公司，從幹部到員工，對薑偉是又愛又“恨”。可不管怎樣，公司都已是無力回天了。
中國的管理者每天要處理的事情和作出的決斷都不少，而來自不同方麵的建議和意見也會很多。管理者們首先學會去做的就是聽取和篩選不同的建議和意見。他們不僅要求自己虛心接受建議，而且更側重於聽取不同的意見，他們絕不會把反麵意見當做耳邊風，更不會對之反感，因為他們知道忠言雖然逆耳，但聽取反麵意見是有利於管理的。正因如此，他們成功了！
中國人對於棘手的問題很少給出明確的答案，一個“難說”就化解了。“難說”自然是不好說，可以這麼說，也可以那麼說，具體怎麼說就適時而定了，給自己留下了足夠的餘地。所以遇事不妨拐個彎，直線走不通就走曲線，當曲線首尾連接起來變成一個圓的時候，自然也就通了，這就是所謂的圓通。
漢代公孫弘年輕時家裏很窮，後來卻官至丞相，很受漢武帝器重，尊極一時，但是依然過著十分儉樸的生活，飯桌上常年隻有一個葷菜，睡覺也隻蓋普通的棉被。就因為這樣，大臣汲黯向漢武帝參了一本，批評公孫弘位列三公，有相當可觀的俸祿，卻隻蓋普通棉被，實質上是使詐，目的不過是沽名釣譽罷了，以騙取儉樸清廉的美名。
漢武帝便問公孫弘：“汲黯所說的都是事實嗎？”換了常人，一定恨得咬牙切齒，我節儉我的，別人憑什麼說三道四的。況且你的判斷也純粹屬於主觀臆斷，你又不是魚，怎麼會知道魚是樂還是不樂呢？大臣們都認為公孫弘一定會極力辯駁。正在大家等著看好戲上演的時候，公孫弘卻出人意料的回答道：“汲黯說得一點沒錯。滿朝大臣中，他與我交情最好，也最了解我。今天他當著眾人的麵指責我，正是切中了我的要害。我位列三公而隻蓋棉被，生活水準和普通百姓一樣，確實是故意裝出來的，想賺一個清廉的好名聲。如果不是汲黯忠心耿耿，陛下又怎麼會看清我的真實麵目呢？恭喜皇上能有汲黯這樣忠誠直諫的大臣啊！”漢武帝聽了公孫弘的這一番話，反倒覺得他為人謙讓，以後就更加尊重他了。
公孫弘聰明就聰明在他沒有強辯是非，而是繞了個彎子，走了另一條路。他麵對汲黯的指責和漢武帝的詢問，一句也不辯解，並且全都承認，這至少表明自己“現在沒有使詐”。由於“現在沒有使詐”被指責者及旁觀者都認可了，也就減輕了罪名的分量。接著對指責自己的人大加讚揚，認為他是“忠心耿耿”。這樣一來，不僅麵對了現實，同時也保全了各方的麵子，還給皇帝及同僚們這樣的印象：公孫弘確實是“宰相肚裏能撐船”。既然眾人有了這樣的心態，那麼公孫弘就用不著去辯解沽名釣譽了，因為這不是什麼政治野心，對皇帝構不成威脅，對同僚也構不成傷害，隻是個人對清名的一種癖好，無傷大雅。
假設公孫弘一根筋強到底，非跟汲黯辯出個是非黑白來，那隻會越描越黑。大家想想，事先汲黯已經指責他“使詐以沽名釣譽”了，無論他如何辯解，旁觀者都已先入為主地認為他是在繼續“使詐”。而皇帝要是看到他麵紅耳赤、唾沫四濺的樣子，都不用別人證明，他自己就把自己送進套子裏了，這麼一個功利心極強的人，怎麼可能少私寡欲呢。
所以有時候不妨走走曲線。做事老是一條路走到黑，往往不利於問題的解決。就好像1977年美國爆發了一場著名的“抵製雀巢產品”運動，因為有證據表明，西方跨國公司任意銷售的奶粉導致嬰兒營養不良。美國嬰兒奶製品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產品，批評這家瑞士公司在發展中國家有不道德的商業行為。對此，雀巢公司隻是一味地為自己辯護，結果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊。整個危機持續了10年之久，正如美國新聞記者米爾頓？莫斯科維茲所言，“抵製雀巢產品”運動是“有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰鬥”。直到1984年1月，由於雀巢公司承認並實施世界衛生組織有關經銷母乳替代品的國際法規，國際抵製雀巢產品運動委員會才宣布結束抵製運動。
其實這場產品抵製運動是完全可以避免的，問題出在這家大型的跨國公司對所提出的問題都采取了冷漠的態度，未能盡早地注意到社會公眾的合法要求，隻是一味地強調所謂的科學性和合法性，結果非但沒令人感到公司關心社會公眾提出的問題，相反還給人留下了公司不肯讓步的壞印象。顯然，這樣的直線道路是失敗的，如果他們能先不論究竟誰是誰非，早點停止辯解，換一個姿態出現在公眾的麵前，恐怕也就不會僵持這麼久了。
中國人對模糊的概念使用得是最為到位的了。的確，世界上很多事情並沒有明確的分水嶺，就好像中國的八卦圖，陰陽是用曲線而不是用直線割開的，好像是陰的地方卻是陽，而看似是陽的地方卻是陰。中國的管理者充分地領悟到了這一點，所以遇到棘手的問題時不會死心眼兒地往死胡同裏紮。凡事都愛打打太極，行不通的時候不硬闖，收回來再從別的地方打出去，畫出一道道美麗的曲線，再把它們連成一個圓，以圓為手段，最終達到通的目的。