英國軍事戰略家利德爾?哈特 (L.Hart)在《間接路線戰略》中說：從戰略上說，最漫長的迂回道路，往往是達到目的的最短路線。不知道，嗜書如命的李嘉誠，有否讀過《間接路線戰略》。
在現代企業競爭中，以義取利，堅持天人合一，價值平衡，及倫理經營與道德管理，才能使企業持續健康地發展與壯大。李嘉誠深知其中的奧妙，並且玩得得心應手。當然，有時，還需要一點兒異想天開。一種完全不同凡人的超凡入聖的大智若愚。
九龍倉收購戰硝煙未散，兩敗俱傷的置地與包玉剛，一個傷痕累累，氣喘籲籲，一個心有餘悸，精疲力竭。還有一個，會當淩絕頂的李嘉誠，淡定自若，一覽眾山小。
此時此刻，彙豐手中的和黃，正在緊鑼密鼓地物色合適的經營者。和記黃埔的曆史，最早可追溯到 1860年創辦的和記洋行及 1863年創辦的黃埔船塢。到 20世紀 70年代，和黃迅速崛起，其經濟實力一度超過沉雄穩健的太古洋行，威脅到怡和洋行的地位。
和記洋行由英商沃克（Robert Walker）於 1860年在香港創辦，初期業務主要是經營布匹、雜貨及食品的轉口貿易。1873年由英商夏誌遜（John.D.Hutchison）接管。和記洋行在 20世紀初進入中國大陸，曾先後在上海、廣州等通商口岸設立分行。
1863年 7月 1日，怡和洋行、鐵行輪船公司、德忌利士洋行等幾家船東創辦了香港黃埔船塢公司，由鐵行公司駐港監事托馬斯?蘇石蘭出任主席。1865年黃埔船塢收購了石排灣船廠和賀普船塢。
1880年，黃埔船塢合並了大角咀的四海船塢公司，一躍成為香港修船和造船業的巨擘。
1900年，黃埔船塢的規模已達到雇工 4510人，其設施不但能建造各式船舶，而且為來港商船及遠東海麵的船隻提供各種維修養護服務。
二戰之後，幾經改組的和記洋行落入祈德尊家族之手。祈德尊是個貪大求全、好大喜功的商界大鱷。他接手和記後大肆擴張，一味地吞並企業，如此管理，和記焉能過上好日子。未及，效益大幅度下滑，和記背上沉重的債務負擔。和記在捉襟見肘中慘淡經營，艱難運作。
好在祈德尊運氣不算太差，當時正值全球股市節節上揚，香港股市也是一片湛藍的天空，牛氣衝天，不見一片陰霾，祈德尊大量從事股票投機生意，屢有斬獲，倒也能勉為其難，彌補財困。
和記鼎盛時期所控子公司高達 360家，其中有 84家在海外。祈德尊甚至連旗下許多公司經營什麼業務都不知道。公司經營狀況更是鞭長莫及，顧此失彼。1967年，香港政局動蕩，投資者紛紛拋售股票、物業，移居海外，但和記國際的收購步伐並未因此而停止。
1969年，和記國際通過發行優先股集資 7200萬港元，收購了著名的黃埔船塢 30%的股權。這是和記國際發展史上的一個重要裏程碑，它奠定了日後和記黃埔攜手發展的堅實基礎。
和記國際收購黃埔船塢後，即重組該公司業務並推向多元化發展。同年，黃埔船塢在紅磡興建一座貨櫃碼頭，開始了向貨櫃運輸業的擴充，之後又與華資地產公司合作成立都城地產有限公司，發展黃埔船塢內剩餘土地。
1970年，和記國際通過黃埔船塢，收購港島的大型貨倉集團均益有限公司，黃埔船塢和均益倉這兩家公司在九龍和港島均擁有大量廉價地皮，令和記國際成了香港最大的地主。也由此，引起了李嘉誠的高度關注與格外垂青。
1973年 3月，香港股市從恒生指數 1774點的曆史性高位回落，股市熱潮開始冷卻。當時，和記國際並未停止擴張步伐，仍然大量借貸用作投資活動，尤其是借入風險極大的瑞士法郎，埋下了日後身陷泥潭的導火線。
到 1974年年底，和記國際股價已從 1973年 3月股市高峰期的每股 44元跌至 1.18元，整間公司市值已跌至 3.4億港元，僅相當於 1973年全盛時期的4.7%。
1974年至 1975年財政年度，和記國際虧損 1.29億港元。
當時，和記國際已陷入嚴重的財政危機之中，市場有關公司倒閉的傳言滿天飛。1975年 9月，和記國際召開股東大會，董事局在逼不得已之下，要求股東供股 1.75億港元，以解除公司的財政危機，但被彙豐銀行所代表的股東斷然回絕。而和記國際的債權人則正循法律途徑強力追債，要求和記國際清盤還債。
在無可選擇的情況下，也就是說根本沒有第二項選擇的尷尬情況下，和記董事局被迫接受彙豐銀行的友好建議，由彙豐銀行注資一點五億港元收購和記國際 33.65%控股權，彙豐銀行成為和記國際的控股大股東。結果，和記國際董事局重組，祁德尊黯然去職。
當時，彙豐銀行亦曾承諾，一旦和記國際恢複盈利，彙豐銀行將在適當時候出售和記國際，這就埋下了日後李嘉誠入主和記的伏筆。盡管如此，和記集團的財政基礎並未穩固，當時公司仍有短期負債 7.6億港元、長期債務 5.7億港元，集團的組織架構仍未清晰。
1975年 11月，大股東彙豐銀行出麵，邀請被譽為“公司醫生”的韋理（W.Wyllie）加入和記國際董事局，出任副主席兼行政總裁，訂明一旦和記恢複盈利，韋理可享有和記國際 2.5%的純利。自此，和記國際進入韋理時代。
韋理上任甫始，向和黃全體高層人員提出了在預定期限內達到的各項目標，包括建立財務控製、解決未了結的訴訟、減縮經常性開支、全麵減債計劃，以及清除虧損的部門和公司等。
隨後，韋理展開了一係列大刀闊斧的改革措施，首先是全力遏止附屬公司的虧蝕，同時加強總公司與附屬機構的溝通，進而加強對公司的管理；其次是強化集團的財政基礎。為此，韋理決定將虧損及盈利較低的公司出售或關閉。經過一年多的改革，和記集團內部管理層的改組已大致完成，主要的虧蝕已全部製止，公司運作很快就有了起色。韋理認為，黃埔船塢的業務隻有貨櫃碼頭、交通運輸、地產、製造業和船舶修理業等，這些業務的發展餘地有限。但黃埔船塢擁有極大數量的土地，可為公司帶來巨額的現金收益。
不過，黃埔船塢在其他業務方麵卻缺乏專門人才，尤其在地產方麵，可說全無經驗。而和記的業務極其廣泛，它所擁有的最大資產就是人才，這剛好彌補黃埔的不足，能協助黃埔將土地發展帶來的資金加以適當連用。因此，韋理決定將和記國際與黃埔船塢合並，1977年 12月 21日，和記國際董事局批準了韋理的建議，1978年 1月 3日，和記黃埔有限公司正式成立並取代和記國際的上市地位。
這時，和黃集團共轄有上市公司八家，包括和記黃埔、和寶、屈臣氏、和記地產、都城地產、均益倉、安達臣大亞以及海港工程，其所經營的業務遍及進出口貿易、批發零售商業、商務、貨櫃運輸、船塢、貨倉和交通運輸、地產、石礦業、建築業，以及金融投資業務。