職務規範包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
工作分析是對工作做一個全麵的評價過程，這個過程可以分為準備階段、調查階段、分析階段和總結及完成階段四個階段。
①準備階段：準備階段的任務是了解有關情況，建立與各種信息渠道的聯係，設計全盤的調查方案，確定調查的範圍，對象與方法。具體工作為：確定工作分析的意義、目的、方法與步驟；組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組，以精簡、高效為原則；確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；根據工作分析的任務、程序，將工作分析分解成若幹工作單元和環節，以便逐項完成；做好其他必要的準備工作。在進行工作分析之前，應由管理者向有關人員介紹並解釋，使有關人員對分析人員消除不必要的誤解和恐懼心理，幫助兩者建立起相互信任的關係。
②調查階段：調查階段是工作分析的第二階段。主要工作是對整個工作過程、工作環境，工作內容和工作人員等主要方麵做一個全麵的調查。具體工作如下：編製各種調查問卷和提綱；在調查中，靈活運用麵談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法，關鍵事件法等不同的調查方法；根據工作分析的目的，有針對性地搜集有關工作的特征及所需要的各種數據；重點收集工作人員必要的特征信息；要求被調查人員對各種工作特征和人員特征的問題發生頻率和重要性做出等級評定。
③分析階段：分析階段是對調查階段所獲得的信息進行分類、分析、整理和綜合的過程，也是整個分析活動的核心階段。具體工作如下：整理分析資料；將有關工作性質與功能調查所得資料，進行加工整理分析，分門別類，編入工作說明書與工作規範的項目內；創造性地分析、揭示各職位的主要組成和關鍵因素；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素等工作。
④總結及完成階段：總結及完成階段是工作分析的最後階段。這一階段的主要任務是：在深入分析和總結的基礎上，編製工作說明書和工作規範。具體工作如下：將信息處理結果寫成職務說明書，並對其內容進行檢驗；召開工作說明書和工作規範的檢驗會時，將工作說明書和工作規範初稿複印，分發給到會的每位人員；將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比，以決定是否需要進行再次調查；修正“職務描述書”與“任職說明書”，對特別重要的崗位，還應按前麵的要求進行再修訂；將“職務描述書”與“任職說明書”應用於實際工作中，並注意收集應用的反饋信息，不斷完善這兩份文件；對工作分析工作進行總結評估，並以文件形式將“職務說明書”確定下來並歸檔保存，為今後的工作分析提供經驗與信息基礎。
工作職務說明書要定期進行評審，看看是否符合實際的工作變化，同時要讓員工參與到工作分析的每個過程。一起探討每個階段的結果，共同分析原因，遇到需要調整時，也要加入調整工作。隻有親身體驗才能加強員工對工作分析的充分認識和認同，從而在實踐中被有效實施。
（三）人力資源規劃
1．人力資源規劃定義
狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。
廣義：企業所有各類人力資源規劃的總稱。
按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內），介於兩者的中期計劃。按內容分：戰略發展規劃、組織人事規劃、製度建設規劃、員工開發規劃。
2．人力資源規劃的編製流程
一個企業必須根據企業的整體發展戰略目標和任務來製定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業組織的人力資源計劃的編製要經過五個步驟。
（1）預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，並對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期裏可能提供的各種人力資源狀況。
①對本組織內現有的各種人力資源進行測算：包括各種人員的年齡、性別，工作簡曆和教育、技能等方麵的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方麵的情況；有關職工技能——包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方麵的信息資料。
②分析組織內人力資源流動的情況：一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。
目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方麵進行預測的方法主要有兩種。根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的情況進行預測性測算。這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用於相對穩定的環境或短期性的預測。
（2）對人力資源的需求進行預測 經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方麵預測規劃的基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。
（3）進行人力資源供需方麵的分析比較 人力資源計劃編製的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工餘缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方麵的知識、技術檔次方麵的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，並為組織製定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。
（4）製定有關人力資源供需方麵的政策和措施 在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應製定相應的政策和措施，並將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。
①製定解決人力資源需求的政策與措施：解決人員短缺的政策和措施有培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺並相應提高其工資等待遇；進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；重新設計工作以提高員工的工作效率；雇用全日製臨時工或非全日製臨時工；改進技術或進行超前生產；製定招聘政策，向組織外進行招聘；采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。
②製定解決內部資源過剩的辦法與措施：解決人力資源過剩的一般策略有永久性地裁減或辭退職工；關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉；進行提前退休；通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；減少工作時間（隨之也減少相應工資）；由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，並相應地減少工資。
（5）員工招聘與選拔 根據企業人力資源部門的人力資源規劃和工作分析的要求，為企業招聘、選拔所需要人力資源並且安排到合適的崗位上。在招聘員工時要分析，崗位人員是否具備任職資格。任職資格是指某崗位員工達到合格水平應具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經驗、學曆等。它可以鑒別員工是否合格，但卻無法保證合格員工達到優秀的水平。
3.績效管理
績效管理是員工培訓、晉升、計酬等人事決策的依據，通過對員工在一定階段內的工作表現和績效進行考評，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，提高企業的效益。
一個有效的績效管理體係包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的後續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高。
績效管理實施方法如下。
（1）尋求高層支持 HR在一個公司想成功實施績效管理，要充分了解各部門的工作內容，工作流程，以及大體情況，這是你跟部門主管溝通贏得別人尊重的前提。
HR必須將自己的規劃、想法與公司高層領導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大努力來爭取公司高層的支持，這個高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支持，有了高層在執行上的支持，其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調。
（2）提交考核思路 整理與各位主管溝通的意見，形成自己初步的整體績效管理推動思路，包括績效體係大體架構，以什麼方式為主導的考核方式來進行績效考核，績效考核指標怎麼設定，績效結果怎麼應用，以及其他部門在整個考核周期內需要做的工作（公司領導、HR、各部門主管、員工本人）等。這個裏麵比較重要的有選擇合適的考核方式（如MBO、KPI、BSC等。）將大體思路成文後先提交公司領導審核。
（3）製定績效考核指標 公司領導修改和通過後，再拿著這個大體思路與各部門主管和員工一起探討各個崗位的考核指標，當然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對HR的績效管理並沒有經驗，是沒有什麼想法的，要想做好績效管理，這個過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使後續出來的體係和方案得到盡可能的認同，實施也就容易一些。
績效考核指標的設定是難點和關鍵點，要讓員工的努力程度與員工自己的薪酬、晉升、職業發展等掛鉤。設定KPI指標時有幾種評分辦法可以建議HR靈活應用：經驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分製法。能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。
（4）要各崗位員工簽字確認 一是方便以後很好的實施和執行——都是經得大家確認同意才實施的。二是新的勞動合同法要求一旦出現勞資糾紛，公司有舉證的義務和責任，這個簽字的確認書就是證據。
（5）執行績效考核周期 最好是考核周期能縮短到一個季度內為佳（季度、月度），一來方便主管及時發現問題，過程控製，而是不要把問題都積到最後，很難收拾，每個月或者季度要求員工對考核結果進行簽字確認。HR存檔，作為半年或者年度績效考核的依據，這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。不要小看簽字這個簡單的動作，至少會讓員工覺得，公司不會暗箱操作。
4．薪酬管理
通過對薪酬結構的設計與管理，使員工得到合理的報酬，激勵員工更加努力地為企業工作。經濟效益難以保證，對員工的一些待遇承諾兌現不了，傷害了員工的感情，將使得他們失去了對企業的信任。
5．員工激勵
采用激勵理論和方法，通過對員工的各種物質和精神需要給以不同程度的滿足或限製，來激發員工向企業所期望的目標不斷努力。
對於員工激勵，有兩個方麵的內容：
①確定激勵的標準，也就是說什麼樣的員工才會被激勵，做了什麼樣的事情或貢獻才會被激勵。
②客觀現實地了解員工的需要，有針對性的激勵。特別是創造了價值，做出了貢獻的員工，企業領導者更不能想當然地給予一些這些員工認為無所謂的激勵，這樣調不起員工的積極性。
對員工進行成就激勵的重要途徑如下：工作細節決定來自激勵感滿足；明確個人的責、權、利；構造公正、透明的業績比較平台；提供有效的個人培訓；挑戰來自企業對員工的實踐。
6．培訓與開發
通過培訓提高員工的素質，使其個人和整個企業的知識和技能水平都有所提高，達到第增強人力資源的貢獻率的目的。通過培訓提高員工的素質，使其個人和整個企業的知識和技能水平都有所提高，達到增強人力資源的貢獻率的目的。為了有效地進行員工培訓開發，對員工培訓開發所進行的定向規範和指導，使培訓工作達到既定目標。因此，企業在實施培訓開發活動對，應當遵循以下幾項基本原則。