（1）戰略原則 戰略作為企業的最高經營綱領，對企業各方麵的工作都具有指導意義，培訓開發作為人力資源管理係統的一個組成部分，自然也要服從和服務於企業的戰略。培訓開發工作的實施，應當從企業戰略的高度出發來進行，決不能將兩者割裂開來，就培訓開發來談培訓開發，這也是很多企業在進行培訓開發時最容易忽視的一個問題。服務企業的戰略，就要求培訓開發不僅要關注眼前的問題，更要立足長遠的發展，從未來發展的角度出發進行培訓開發，這樣才能保證培訓開發工作的積極主動，而不隻是充當臨時“救火員”的角色。由於公司急需人才。因此，在進行人員選拔時，一般隻側重於應聘人員現有的能力是否滿足職位要求，而忽視了應聘人員是否具有持續的開發潛能，更忽略了應聘者的個性、興趣、願望是否符合公司長遠發展的特征和要求。
從時間序列的角度來看，現在就是過去的將來，如果企業的培訓開發工作總是在疲於解決當前的問題，那就說明過去的培訓並沒有立足於將來，導致現在出現問題。
（2）目標原則 目標對人們的行為具有明確導向作用，因此在培訓開發的過程中也應該貫徹目標原則。在培訓之前為受訓人員設置明確的目標，不僅有助於在培訓結束之後進行培訓效果的衡量，而且更有助於提高培訓的效果，使受訓人員可以在接受培訓的過程中具有明確的方向並且具有一定的學習壓力。
為了使培訓目標更有指導意義，目標的設置應當明確、適度，既不能太難也不能太容易，要與每個人的具體工作相聯係，使受訓人員感受到培訓的目標來自於工作但又高於工作。
（3）差異化原則 培訓開發不同於學校教育，它在普遍性的基礎上更強調差異化。這裏，差異化原則有兩層含義。
首先是指內容上的差異化。由於培訓的目的是要改善員工的工作業績，因此培訓的內容必須與員工的工作有關，而在企業中每個職位的工作內容都是不一樣的，每個員工的工作業績也是不同的，因此在培訓時應當根據員工的實際水平和所處職位確定不同的培訓內容，進行個性化的培訓，這樣的培訓開發才更有針對性。這個問題在有些企業的培訓中並沒有引起足夠的重視，雖然也投入了大量的資源，但效果並不理想。
其次是指人員上的差異化。雖然培訓開發要針對全體員工來實施，但這絕不意味著在培訓過程中就要平均使用力量。按照“二八原則”的解釋，企業中80%的價值是由20%的人員創造的，加之企業資源的短缺，因此在培訓中應當向關鍵職位進行傾斜，特別是中高層管理人員和技術人員，正如德國企業家柯尼希所指出的，“由於企業中領導人員的進修與培訓太重要了，所以應由企業上級謹慎計劃並督導其實現”。
（4）激勵原則 激勵的兩方麵含義是對立統一的，激發導致一種行為的發生，約束則是對所激發的行為加以規範，使其導向所希望的方向。獎勵和懲罰措施在激勵員工方麵相輔相成，但針對不同的對象獎懲的力度也應不同：對於像管理人員這種素質與需求層次均較高的人才“更應注重獎勵的一麵”。
為了保證培訓開發的效果，在培訓過程中還要堅持激勵原則，這樣才能更好地調動員工的積極性和主動性，以更大的熱情參與到培訓中來，提高培訓的效果。這種激勵的內容是廣泛的，既包括正向的激勵，也包括反向的激勵；激勵還應當貫穿整個培訓的過程，例如在培訓前對員工進行宣傳教育，鼓舞員工學習的信心；在培訓過程中及時進行反饋，增強員工學習的熱情；在培訓結束後進行考核，增加員工學習的壓力；對培訓考核成績好的予以獎勵，對考核成績差的給予懲罰等，這些都屬於激勵的內容。
（5）講究實效的原則 由於培訓開發的目的在於員工個人和企業的績效改善，因此培訓開發應當講究實效，不能隻注重培訓的形式，而忽視培訓的內容；培訓的內容應當結合實際，要有助於績效的改善；要注重培訓成果的轉化，學以致用，培訓結束後企業應當創造一切有利條件幫助員工實踐培訓的內容，要將培訓和工作結合起來，不能隻學習而不使用，這樣不僅造成了培訓資源的嚴重浪費，而且也失去了培訓開發本來的意義。
（6）效益原則 企業作為一種經濟性組織，它從事任何活動都是講究效益的，都要以最小的投入獲得最大的收益，因此對於理性的企業來講，進行培訓開發同樣需要堅持效益原則，也就是說在費用一定的情況下，要使培訓的效果最大化；或者在培訓效果一定的情況下，要使培訓的費用最小化。
7．職業生涯規劃
激發員工的積極性、創造性的重要措施，主要是關注員工的個人發展，幫助員工製定個人發展規劃。
8．人力資源會計
人力資源會計是人力資源管理和決策的重要依據，通過建立人力資源會計體係，對人力資源投資成本與產出效益的進行核算工作。
（四）勞動關係管理
營造和諧的勞動關係和良好的工作氛圍，協調和改善企業與員工之間的關係，保障企業經營活動的正常開展。
三、糧油食品企業人力資源管理人才能力要求
隨著經濟全球化和區域經濟一體化，在新的經濟條件下，我國糧油行業的競爭，已經不再是省優、部優、國優層麵上的競爭，也不再是規模大小、實力強弱層麵上的競爭，而是企業核心競爭力的競爭。沒有核心競爭力就沒有國際競爭力，沒有國際競爭力，就無法應對經濟全球化和WTO各項規則的挑戰。核心競爭力可以說是企業能力的網絡結構圖，而這張網絡能力的大小取決於各網結點上的人力資源的能力發揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。核心競爭力的載體是人，沒有人這個載體，核心競爭力就成為無源之水。因此，核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是人力資源的開發與管理的過程，就是要提高人力資源管理人才的知識和能力。
（一）人力資源管理人才應具備的素質
（1）高職業化素養和職業道德 作為企業中除股東處，唯一扮演非股東的“資方”角色的人力資源管理人才，隻有具備高職業化素養和職業道德，才能跳出“員工心態”，從企業、從股東的角度思考問題。
（2）平衡企業利益和員工 感受這種平衡的關鍵在於，人力資源管理人才即能讓員工感受到他所做的任何工作都是職場所需的工作，是建立在合情、合理、合法基礎上的工作，又能讓員工時刻感受到人力資源管理人才鼓舞、關懷及巨大的人格魅力。
（3）精通各項政策法規 現代企業的違法成本越來越高，競爭也越來越激烈，作為人力資源管理人才，必須精通各項政策法規，力求在不觸犯法律底線的情況下最大程度地規避企業風險，降低企業運營成本。
（4）具備人格魅力 人力資源管理人才必須具備“公正、寬容、魄力、尊重他人、共贏思維”等素質疊加而顯現的人格魅力。
（5）具有一定影響力 人力資源管理人員要勝任“教練員”的角色，還必須具備一定程度的影響力，就像作為人力資源管理產品與服務的提供者與“營銷員”，同樣需要具備影響力一樣，這種影響力主要體現在與員工建立彼此信任並達成共識的基礎，成為員工利益的代言人；同時作為人力資源管理領域的專家，依賴專業權威性影響與推動企業的變革，發揮人力資源管理對企業運營實踐的支持作用等方麵。
（6）具有人際理解力 人際理解力也是人力資源管理人員必須具備的關鍵素質之一。試想，如果人力資源管理人員無法敏感地傾聽與理解員工的需求，無法基於企業與員工的需要提供人力資源的產品與服務，那麼人力資源管理的價值如何體現？相應的人力資源管理所承擔的一係列角色，包括變革推動者、戰略合作夥伴等，又該如何落實？影響力和培養人才的素質又該如何發揮作用？
（7）具有服務意識 人力資源部雖為執行角色的權力部門，但在工作方法和思路上，人力資源管理人才必須具備“服務基礎上管理”的意識和素質，同時他還應在公司扮演管理、團隊建設等方麵提供谘詢服務的角色。
（二）人力資源管理人才能力要求
與工作績效密切相關的能力是人力資源管理人才能力建設的重心，這些能力被稱之為專業勝任力。
勝任力（competency）也稱核心能力，它是一係列能夠使工作成功的獨特及相關行為，這行為是由個人深層的特性（例如性格、行為、驅動力、價值觀及技術）所引起。根據勝任力的定義，我們知道：一個人的性格、能力、推動力、價值觀、知識和技術等個人的深層特性，將導致這個人的行為（這些行為是個人顯示出來，但它可以被旁觀者觀察到），好的行為將導致成功的工作表現。每一個職業都有它區別於其他職業的勝任力，具體到人力資源管理人才，他們的勝任力是什麼呢？
（1）擬定崗位 對於企業來講，招聘的第一步應當是識別工作空缺。當出現工作空缺時，人力資源管理人才要分析這個空缺是屬於需要從外部招聘來彌補的空缺還是屬於不招人從內部就可彌補的空缺，對於不招人就可彌補的工作空缺，可以通過安排加班、工作再設計等方法解決問題或者采取內部招聘的辦法調整內部人員的崗位來解決；對於需要招人來彌補的工作空缺，並且公司的發展足以支付新員工的費用時，則需要進行招聘。在招聘新員工之前，還要界定招聘崗位，其目的在於確認所招聘的人從事該項工作時需要履行哪些工作職責，完成哪些工作任務，並明確說明該崗位的要求，比如學曆、工作經驗、資質證書、出差要求等。根據企業發展戰略規劃，製定相應的人力資源需求計劃和人力資源管理實施計劃，並建立人力資源管理招聘製度，提供實行現代招聘管理的製度保障。
（2）培養人才 培養人才是人力資源管理人員所具備的最關鍵的素質之一。
在企業的培養人才需求分析確定後，人力資源管理人才就需要製定培訓計劃，按照不同的工作崗位需求，製定具體的培訓計劃，具體包括確定培訓課程設置、培訓方法的選擇、培訓師資配備、考核方式的確定等。要根據崗位性質、專業、技能水平、工作時間等因素進行分類；優先選擇通過培訓能大幅度提高工作績效的員工參加培訓。同時人力資源管理人員要成為“教練員”，就必須能夠製定並宣講人力資源的政策和製度，幫助各級主管承擔激發下屬潛能，培養人才和貫徹執行人力資源製度的責任；同時麵向員工的時候，則成為“谘詢師”，為員工答疑解惑。
（3）製定績效管理評估體係 績效考核是企業人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、調動員工積極性、公正分配、有效實現組織目標等方麵起著重要的作用。人力資源管理人員應結合不同部門、崗位的具體情況研究製定出一套適合本企業並容易落實的績效考核體係。績效考核要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關的考核標準，對這套考核準的要求是：考核標準要明確，考核者對同一類被考核者使用的考核方法應該一致。
（4）製定科學合理的薪酬製度 企業要想建立科學的薪酬管理體係，人力資源管理人才應學習國內外優秀企業薪酬管理的先進經驗及方法，掌握企業薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體係的有關知識，發揮民主協商、個案談判、專家谘詢等薪酬設計模式的優點，製定出符合本企業的薪酬製度，實現科學、規範的薪酬管理。在現代企業管理製度下，企業應該用創新的思維和方法理念來進行人力資源管理和薪酬管理，如可以采用補充養老保險計劃、員工持股計劃和股票期權激勵等一些較新的薪酬福利製度。
（5）關係建立 關係建立更多體現在人力資源管理與企業戰略及運營之間達成某種契合與一致，從而驅動員工績效與企業目標業績之間實現良性循環的和諧狀態，這實際上就是在素質意義上將人力資源管理作為對企業戰略合作夥伴的理解。
（6）客戶服務 客戶服務素質是建立在人際理解力基礎上的，具體表現在傾聽並積極響應客戶（包括內部員工與外部客戶）提出的問題與需求，並就此提供一係列的人力資源產品與服務，從而獲得客戶的滿意。
（7）團隊合作 團隊從一定意義上說也可以看成一種培養與開發人才的有效方式。同時為促進人力資源管理履行其對企業經營決策的支持，以及員工價值管理的職責，團隊合作提供了溝通、分享與支持的平台。
（8）自控能力 當麵對員工的抱怨與投訴，麵對不滿和企業內部各自為政的抵製情緒等時，人力資源管理人員必須具備良好的自我控製能力，以積極的心態對待周圍的人與事。