人隻有壓力之下，才會變得聰明和勤奮起來。壓力不但可以激發一個人的潛能，而且是造就一個傑出人才的必要條件。管理者如果能合理的掌握員工承受壓力的能力，適當地給他施加一定的壓力，他一定會在你的“緊逼”下，進步神速，工作效率會更高。
給人一定的壓力
美國德克薩斯州有個大富翁的家中設有一個大水池，裏麵養了許多鱷魚之類凶猛的動物。一次，他在家中舉辦了一個大型舞會，興致濃時領大家來到水池旁，對嘉賓說：“如果誰敢從水池的這一端遊到另一端，我可以給他三個優厚的獎勵條件選擇。或者一百萬美金；或者一千英畝土地，或者娶我年輕美貌的女兒。”話音剛落，就有人“撲通”一聲跳到水裏，以驚人的速度遊到對岸。富翁見他如此勇敢，便說兌現諾言。可是這位勇士什麼都不要。富翁十分惱火，問道：“你什麼都不要，那你要什麼？”勇士回答：“我要知道是誰把我推下去的？”
這個故事是說，恐懼感對人有極大的抑製作用，而強迫也不失為一種讓人做事的方法。就像是你跑步可能不快，但如果後麵有隻老虎追你，那麼你的速度將會前所未有。由此可見，適當的壓力可以促使一個人成功地完成任務。
現在常提起的“鯰魚效應”是說漁民到深海捕沙丁魚，由於捕魚點距離陸地比較遠，捕的魚運回來往往死了大半，很難賣出好價錢。有一個老漁翁把魚運回陸地的時候都是活的，原因是他的船艙裏總是放著一條鯰魚。由於鯰魚是以捕食沙丁魚為生，而在魚艙裏會不停地追逐沙丁魚，結果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由於總在不停地遊動，反而得以活著到岸。這個例子往往被用來比喻那些缺少活力、缺少競爭的組織。比如像我們原來的一些國有企業，因為沒有競爭和生存的壓力，所以大家都在那裏混飯吃。而一旦放進一條“鯰魚”來，那麼所有的“沙丁魚”都被迫遊運起來，從而變為一個有活力的組織。
給手下人施加壓力的方法有很多種，比如：
①引導下屬之間進行良性競爭
隨著社會日新月異的發展，人們生活節奏的加快，壓力也越來越大，競爭已成為每個人都不能逃避的現實。管理者必須時刻牢記於心：下屬之間肯定存在著競爭。競爭分為良性競爭和惡性競爭，管理者的職責就是要遏製下屬之間的惡性競爭，引導他們之間進行良性競爭。
有的下屬羨慕別人的長處，就會鞭策自己，努力工作、刻苦學習，趕超對方，這樣做的人就給別人增加了壓力。這種人會把羨慕渴求的心理轉化為學習、工作的動力，通過與同事的競爭來縮短彼此間能力的差距。這種良性競爭對組織有著很大的好處，它能促使組織內的員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛，每個人都積極思索著如何提高自己的能力，掌握更多的技能，從而取得更大的成就。這樣一來，組織的整體水平就會不斷地提高，充滿生機與活力。
②把目標設得高一些
設立高期望值，是因為人都喜歡迎接挑戰。如果組織能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。美國一位管理顧問克雷格說：“設立高期望值能為那些富於挑戰的有賢之士提供更多
的機會。留住人才的關鍵是不斷提高要求，給其壓力，為他們提供新的成功機會。”
美國密歇根施薩克醫療設備公司，要求各部門利潤年增20％，毫無商量餘地。“成功者喜歡這種環境”，該公司外科部人力資源副總裁布萊克說“人們都希望留下，希望獲勝。”在重視人才開發的同時，還采取多種措施，適當施壓刺激職工的勞動積極性。鬆下電器的資方代表人物經常給職工提出一個奮鬥目標，一種具有相當現實性的奮鬥目標。從某種意義上說，是使公司的員工在勞動和工作中有奔頭。而且當條件具備之後確能兌現。
給手下人設立目標是管理者的重要工作之一。目標的設立要比自己想的結果高一些，這樣才有望實現目標。但目標的設立也不能太高，讓手下人看到了桃子，卻無法拿到手，這樣的目標就失去了意義，還會打擊手下人的積極性。
③建立人員約束機製
第一考核。考核是管理者或主管部門對所管理的人的德、能、勤、績等諸方麵進行全麵的檢查，做出公正合理的評價，是對人才實施合理的獎懲、升降和培訓；是充分調動人才積極性、進取精神的重要手段；是廣開才路，及時地發現人才，正確地選拔人才，合理地使用人才的切實保證。
第二檢查。檢查和考核的區別在於，考核是指在一定時期通過一定方式對人才德、能、勤、績做出評定；而檢查，則是對人才工作表現及政治、思想、學習等情況進行全麵的、經常性的，不定期的了解、檢查。通過檢查，對人員起到督導、激勵的作用；或發現情況和問題，予以及時教育或調整。
第三監督就是對人的活動進行注視和督導。相對於人才管理係統來說，監督應該是另外一個係統，構成監督係統。監督的主要任務是保證人才管理和人才活動行為的正確性、連續性，使人才群體的目標和人才個體的積極性、主動性、創造性及價值都得到實現。監督是人員管理過程中持續時間最長的一種功能。
把壓力傳達到每一個下屬身上
緊迫感是下屬努力工作的催化劑，如何讓下屬產生緊迫感呢？一個似乎有點笨但絕對有效的做法是，緊緊地“盯”著他們，關注他們的工作進展並及時指出不足，盡量把自己所承受的來自市場的或來自上級的壓力傳達到每一個下屬身上。
不稱職的部下就得換掉，這當然不錯。但這並不是處理人事問題的高明方法，同時也不是處理人事問題的最終目的。從郭士納那裏我們會受到不少啟發。當郭士納從約翰 艾克手裏接過處境不妙的IBM時，大家原以為公司的很多頭頭腦腦都要走人，但郭士納隻是撤換了財務和人事主管，以及其他3個主要的執行官。他當初的決策是否英明，隻要看看IBM比當初高出10倍的股價就全都明白了。
郭士納知道，IBM雇員心裏最急迫的問題就是：我1個月後還會在公司幹嗎？6個月後呢？1年後呢？郭士納上任隻有5天，就竭力向雇員們保證，雖然他的扭虧為盈計劃難免會傷害一些人，但他會盡力緩解痛苦的。他知道每個首席執行官在動手裁員前都說這話，可是他在4月6日的一份備忘錄中說的卻是肺腑之言：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被宣布為’冗員‘，報刊上也登載了一些業績評分的報道，當然讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時上任的。我知道這對大家都是痛苦的。但大家知道這是必要的。我隻能向你們保證，我將盡一切可能盡快地度過這個痛苦時期，好讓我們開始向未來看，並期待著重建我們的企業。”
他用電子郵件把這份備忘錄發給IBM的所有員工。這和IBM以前的領導人與雇員溝通的方式大相徑庭。他不再用約翰 阿克斯的正式電視講話這一辦法了，因為雇員們都不理睬他的講話。他是第一次把電子郵件發給全公司的人的IBM的首席執行官。這是非正式的、個人間的和前所未聞的。有誰能不打開公司的新首席執行官寫給自己的電子郵件呢？從一開始，郭士納就試圖突破傳統，想表明IBM不必要那麼一本正經，隨和的方式也是很好的。
聽了郭士納的話，IBM的員工中很少有人會完全放心的，但是他知道自己真的別無選擇。正如他所說：“90年代的啟迪就是，世界上任何地區的公司都不能保證一個員工也不辭退。那是空頭支票。”
但是，他知道要開通與員工交流的渠道。他希望大部分人都會理解他的坦誠態度。當然，會裁減更多人員，但是他也希望，那些有幸留下的員工會開始感覺到過了一關。因為他向他們許諾，一旦裁員結束，就不再裁員了。留下的人會覺得他們的工作在長期內是有保障的。他們能毫無憂慮地重新工作。他何時行動呢？在這個關頭他還不知道。但是他決心已定，在不可避免的一次性裁員結束後，他說：“我們可以對客戶、雇員和股東說，我們公司不是一味裁員。裁員工作已經過去了。”
郭士納之前的IBM變成了一個不健康的家庭。後來的IBM個人電腦公司的總經理薩姆爾 佩米薩羅回憶說：“那時我們的企業文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至會忘了自己在哪兒。會議總是輕鬆愉快，你走進會議室，看到一切都是那麼和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。如果經營情況較好，他們會說：’非常感謝。‘即使結果不盡如人意，他們還是會說：’我們知道你已經盡力了，十分感謝。‘”
沒有一個正常的人會把郭士納的會議描繪成這般輕鬆愉快。會前他要求各部門主管把運營情況和出現的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使：IBM人習慣於正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發難。如果董事們回避問題，郭士納就會指定一個董事負責解決。佩米薩羅回憶起當時的情形說：“他會從椅子上跳起來，毫不留情地訓斥他的下屬。”他直率的作風讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅繼續說：“要是你被郭士納點了名，別指望會聽到一句稱讚的話，多數時候都是他憤怒地責問：’這到底是怎麼回事？‘”
在他組建管理隊伍時，郭士納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。”對他手下那批管理者來說，適應郭士納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經理常談起，他們是如何被郭士納偶然叫住，並被要求立即對一名同事作全麵的評估。一位IBM雇員說：“他想知道我對自己的上司怎麼看。盡管我說的都是稱讚的話，但當著他的麵我始終感到心驚膽顫。”開會時，郭士納習慣對每個在場的人作一番評價，他說：“毫無疑問，在最初的一年裏有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計劃。”
郭士納告訴下屬：“你必須準備迎接變化，並且必須有緊迫感，願意在必要時馬上做出改變，否則在90年代迅猛變化的計算機產業中就不可能跟上潮流並取得成功。”
郭土納把緊迫感帶回了這個曾把勇敢進取等同於恥辱的公司。舊的IBM文化不屑於過多談論競爭，太愛出風頭是不合適的。司法部曾試圖削弱IBM對計算機行業的所謂壟斷，鑒於公司曾為此與司法部有過衝突，IBM不鼓勵員工像壟斷者一樣思考，不要像出名的600磅大猩猩一樣排擠別人。它的銷售隊伍被告知不要貶低競爭對手，不要引起政府注意，等等。但郭士納要看到的是一個完全不同的：IBM。他希望員工們重新富有競爭意識，他希望員工們都想著去贏。IBM失去了一筆生意，就像他自己也失去了生意一樣。他希望公司的每個人都會這麼想。
緊迫是郭土納的口頭禪。他不隻希望變化，還希望變得快點。為實現這個想法，他一邊迫使員工重新考慮業績，重新考慮他們如何把產品推向市場；一邊讓員工知道他們的工作不是板上釘釘的。同時，營造一種更隨意、更民主的氛圍，以往保守謹慎的思維方式已被摒棄，冒險和進取的做法受到熱烈歡迎。為了強調這些做法的重要性，郭士納把主管人員的薪水的優先認股權與IBM的整體業績緊密掛鉤，迫使經理們緊緊盯住自己的業務。至於上層管理人員，他要求他們按一個固定的比例持有股票。IBM總部執行委員會成員持股量為年基本工資和獎金的3倍；其他地區的管理委員會成員為2倍；高級管理層持股量等同於其年基本工資和獎金。郭士納給自己定了更高的所有權要求——他必須持有自己年基本工資和獎金4倍的股票。對非管理人員沒有相應的股權要求，而是使他們享有股票優先認股權，在過去隻有高級管理人員才享有這些優先認股權。
我們曾見過管理者自己忙得焦頭爛額而下屬卻悠哉遊哉的場麵，這樣的管理者其病灶就是在“哪些方麵需要緊一點”、“如何去緊”的問題上犯了糊塗。
始終讓下屬保持緊迫感
一個不能讓下屬保持適度緊迫感的管人者是不可能創造良好的管人局麵的。試想，大家工作中都不去較真，你好我好他也好，不敢麵對事實，不敢觸及問題的實質，又怎麼能解決問題不斷進步呢？“黑包公”式的管人策略是先把和顏悅色的笑臉變成一張直麵事實的“黑臉”，在此基礎上提出問題、解決問題。
曾經振興IBM的CEO郭士納正是以這一管人思維取得了成功。
IBM一前任CEO沃特森倡導所謂“論戰管理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而郭士納見到的隻是由這種“論戰管理”導致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯覺：如果不願意，他們完全可以拒絕領導者的要求。這種做法甚至有一個名字叫：推回去。
那時的IBM變成了一個不健康的家庭。IBM個人電腦公司的總經理薩姆爾 佩米薩羅回憶說：“那時我們的企業文化營造出一種平緩舒適的氛圍，’有時你甚至會忘了自己在哪兒。會議總是輕鬆愉快，你走進會議室，看到一切都是那麼和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。如果經營情況較好，他們會說：‘非常感謝。’即使結果不盡如人意，他們還是會說：‘我們知道你已經盡力了，十分感謝。’”
沒有一個正常的人會把郭士納的會議描繪成這般輕鬆愉快。會前他要求各部門主管把運營情況和出現的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使IBM人習慣於正視困難，在用戶會議上，他鼓勵人們對他的董事會發難。如果董事們回避問題，郭士納就會指定一個董事負責解決。佩米薩羅回憶起當時的情形說：“他會從椅子上跳起來，毫不留情地訓斥他的下屬。”他直率的作風讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅繼續說：“要是你被郭士納點了名，別指望會聽到一句稱讚的話，多數時候都是他憤怒地責問：‘這到底是怎麼回事？’”