在他組建管理隊伍時，郭士納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。”對他手下那批管理者來說，適應郭士納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經理常談起，他們是如何被郭士納偶然叫住，並被要求立即對一名同事做全麵的評估。一位IBM雇員說：“他想知道我對自己的上司怎麼看。盡管我說的都是稱讚的話，但當著他的麵我始終感到心驚膽顫。”開會時，郭士納習慣對每個在場的人做一番評價，他說：“毫無疑問，在最初的一年裏有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計劃。”
郭士納說：“如果你想贏得比賽，你必須每天醒來都期盼著變化。事實上，你必須樂意接受變化。取得所有勝利，永不滿足做亞軍，要贏得每一分，獨自承受失敗，這些想法是次要的。‘不斷地自我更新’意味著欣然接受變化。如果什麼阻礙了我們的發展，那麼就改變它——不論它是個程序、工作方式，或坦誠地講，是我們自己的技術。IBM應該成為一個以不斷自我更新為特點的業績卓著的群體。公司的有些地方已經達到了這個目標。”
郭士納告訴下屬：“你必須準備迎接變化，並且必須有緊迫感，願意在必要時馬上做出改變，否則在迅猛變化的計算機產業中就不可能跟上潮流並取得成功。”
郭士納把緊迫感帶回了這個曾把勇敢進取等同於恥辱的公司。舊的IBM文化不屑於過多談論競爭，太愛出風頭是不合適的。司法部曾試圖削弱IBM對計算機行業的所謂壟斷，鑒於公司曾為此與司法部有過衝突，IBM不鼓勵員工像壟斷者一樣思考，不要像出名的六百磅大猩猩一樣排擠別人。它的銷售隊伍被告知不要貶低競爭對手，不要引起政府注意，要不然會適得其反的。這樣做的結果就是IBM不能真正施展拳腳。但郭士納要看到的是一個完全不同的IBM：。他希望員工們重新富有競爭意識，他希望員工們都想著去贏。IBM失去了一筆生意，就像他自己也失去了生意一樣。他希望公司的每個人都會這麼想。
緊迫是郭士納的口頭禪。他不隻希望變化，還希望變得快點兒。為實現這個想法，他一邊迫使員工重新考慮業績，重新考慮他們如何把產品推向市場；一邊讓員工知道他們的工作不是板上釘釘的；同時，營造一種更隨意、更民主的氛圍。以往保守謹慎的思維方式已被擯棄，冒險和進取的做法受到熱烈歡迎。為了強調這些做法的重要性，郭士納把主管人員的薪水和優先認股權與IBM的整體業績緊密掛鉤，迫使經理們緊緊盯住自己的業務。至於上層管理人員，他要求他們按一個固定的比例持有股票。IBM總部執行委員會成員持股量為年基本工資和獎金的三倍；其他地區的管理委員會成員為兩倍；高級管理層持股量等同於其年基本工資和獎金。郭士納給自己定了更高的所有權要求——他必須持有自己年基本工資和獎金四倍的股票。對非管理人員沒有相應的股權要求，而是使他們享有優先認股權，在過去隻有高級管理人員才享有這些優先認股權。
郭士納靠給下屬灌輸緊迫感重塑了IBM，盡管處理具體問題的方式中外有別，但鐵麵無私的管人方式在不同的環境中完全可以催生出一樣的管人成果。
“逼”員工進步
王永慶曾說：“賦予一個人沒有挑戰性的工作，是在害他。我覺得人的潛能是無窮的，給予沒有挑戰性的工作，這個人的潛能根本無從發揮，他的一生就完了！”他認為，傑出的人才隻有在強大的壓力下才會培養得出來。所以，管理者不妨給下屬施加點壓力，“逼”他進步。
王永慶在台灣是一位家喻戶曉的傳奇人物。他把台灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為“經營之神”，其經營之道更是倍受推崇，很多台灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的“教科書”。可以說，台塑公司王永慶所取得的成功，全賴於其成功的管理模式，而“壓力管理”是台塑最為突出的管理經驗。
王永慶曾苦口婆心地教導誌明工專的學生：“完成專科教育，隻能為你們奠定做事的基本能力，你們要認清這一點。踏出校門之後，要有決心接受三年的辛苦磨練，惟有如此才能有成就。如果在座每位都能這樣做，我相信成功會屬於你們。因此，我奉勸各位考慮去接受具有相當壓力的工作環境，在這種環境中，才能真正鍛煉出你的本事；否則，即使你懂得必須吃苦，有意接受磨練，可是在工作相對輕鬆壓力較小的環境中，任何人都難免因為處於安逸之中而逐漸放鬆，終究毫無成就。”
王永慶不但善於教導別人進入有壓力的環境中接受挑戰，而且更善於營造充滿壓力的環境。
王永慶的壓力管理，從員工剛進企業的第一天就開始了。他規定新員工不論身份、學曆，都要先到基層現場學習6個月，並接受訓練。目的是為了培養員工獨立思考、解決問題的能力，並改變他們的固有觀念，以盡快適應企業發展的需要。
如果你以為這6個月的訓練不過是個形式而已，那麼你就大錯特錯了。員工在訓練期間的每項要求都要進行考核，而且每周一次，考核的結果要列入今後的人事考核檔案，因此受訓期間，他們的壓力很大，講義與筆記達數十公斤。為準備考試，他們常常要溫習功課至深夜，絕不亞於高考備戰時的緊張氣氛。
除準備每周的考試外，還要撰寫心得報告，以備結訓典禮上“綜合檢討會”的抽查。綜合檢討會是由王永慶親自主持的，會上他要當場抽選10～15名學員上台發表心得與感想。聽完報告後，王永慶當場加以評定。因為是王永慶親自主持，學員們都是既怕被抽選，一旦失誤，以後再想出人頭地恐怕就難了，同時又希望被抽選，好一顯自己的才華。所以直到“綜合檢討會”結束他們的心都一直懸著，無時無刻不在和自己的情緒作鬥爭。
看到這裏，恐怕你要替這些員工捏一把汗，但不是有那麼一句話嗎，“人無壓力不進步，井無壓力不出油”。正是給了這些適當的壓力，才使得他們能更快的適應企業的需要，懂得自己的奮鬥目標，而這正是王永慶最為看重的。
如果你認為員工所受的壓力到此該告一段落了，那麼你就又錯了，他們的壓力不過才剛剛開始。為了使每一階層的就業人員都有緊迫感，王永慶采取的是“中央集權”式的管理。他以台塑總管理處作為運籌帷幄的指揮中心，控製下設的16個事業單位。這16個事業單位是指各總經理室及采購部、財務部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，隻要頂端施加壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。
其實一般的企業都處於老板推一步員工走一步的被動狀態，就是說，一般企業的“推夫”隻有一個，動力自然較小。但台塑不一樣，在台塑企業相當“老板”級的幕僚便有200多個，也就是說王永慶有200多位“推夫”，其結果可想而知。這些推夫或者說幕僚兢兢業業地扮演著王永慶的“耳目”，他們傳達著他的命令，貫徹著他的指示，嚴密地考核著施行後的成效。
在王永慶的壓力管理中，最著名的當屬台塑的主管人員最怕的“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司裏吃一盒便飯，用餐後便在會議室裏召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。由於他記憶力非常好，精力過人，又喜歡追根究底，下屬們一不小心，往往會被他逼問得非常難堪。主管人員為應付這個“午餐彙報”，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利“過堂”。由於壓力太大，工作又十分緊張，台塑的很多主管人員都患有胃病，醫生們戲稱這是午餐彙報後的“台塑後遺症”。
也許你會說王永慶對自己的員工真是夠苛刻的，但他對自己比對員工的要求還要嚴格。他每周的工作時間在100小時以上，他對企業運作的每個細節都了如指掌，這簡直讓人難以相信。
曾有外國記者這樣評價王永慶：“他的行事手段近乎殘忍，秘訣是對工作細節和工作時間毫不留情地苛求，他手下管理人員若換成西方人，恐怕早給他折磨死了。”但是王永慶為此舉了一個例子：台灣每年都有大專院校的畢業生到美國留學，累計總人數不下數十萬。這些人當中，有相當一部分留在了美國，他們有開診所行醫的，有從事教育或研究工作的。也有涉足企業管理的。三個領域中，從事前兩項的都有突出表現，惟獨後者表現平平。原因何在？他接著加以分析說：學醫者，由於美國對於醫師的教育和訓練十分嚴格，留學生在這種環境的逼迫下，自當勤於學習，因此大多數都能成為優秀的醫學人才。從事教育和研究工作者，與行醫者際遇極為相似，同樣是因為美國的環境有一股迫使其非認真不可的壓力，因而表現出色。
至於在美國從事企業管理丁作，情況恰恰相反。雖然攻讀工商管理的中國人頗多，不少人拿了博士或碩士學位，但是，由於他們不願意從基層做起，美國社會又沒有壓力讓他們非從基層做起不可，導致美國的大企業不愛用中國人，而我國的留學生則無從吸收美國企業管理的精華，空有一個高學曆，卻無所建樹。
由此可見，壓力不但可以激發一個人的潛能，而且是造就一個傑出人才的必要條件。如果你能合理的掌握員工承受壓力的能力，適當地給他施加一定的壓力，他一定會在你的“緊逼”下，進步神速。
經常有意給部下施加壓力
台灣首富、台塑集團總裁、被稱為台灣“經營之神”的王永慶最常用的管理員工的“手腕”就是常常有意給部下施加壓力。
為了追蹤、考核台塑各有關單位，以了解命令貫徹的實際情況，並考核各單位主管與幕僚人員的能力，王永慶定期安排“午餐彙報”，每一單位主管都有輪到的機會。
通常隻要王永慶在國內，幾乎每天中午都舉行這種吃便飯式的“午餐彙報”，這除了追蹤、考核以及能力的考驗之外，也是行政主管與幕僚人員重要的溝通場所。
彙報通常以各事業單位經營狀況或是遭遇的管理難題為主。輪到報告的單位，在一個月以前，總管理處就會通知他們準備，隨後擬定報告的主題和議程。其他製度的建立、投資或經營改善提案，也常在午餐彙報中討論。
一般“午餐彙報”都由王永慶親自主持，氣氛嚴肅，會中王永慶一聽到有疑問的地方，立刻將報表折角，待報告告一段落之時，以慣有的“追根究底”方式不斷發問，若準備不充分，被問者隨時會被問倒。因此，在彙報中報告的單位無不戰戰兢兢，唯恐準備不周，當場出醜。
每個事業單位的主管都深切感到這股強大的壓力，絲毫不敢懈怠。由於采取激烈的競爭與淘汰製，很多員工都覺得，台塑沒有一般中國公司的人情味。
對於這個問題，王永慶的看法是：“什麼叫人情？人情用在努力、有貢獻的人身上是一種愛和鼓勵。假如這個人不用功、不努力，沒有貢獻，你還怎麼照顧他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，讓他有機會反省，這樣才有救，中國式的人情在過去家族式的企業上表現得最明顯，不管旁人能力如何，自己的親戚總是最要緊。他們不講理，隻顧情，事實上，沒有理怎麼有情？”
有人批評說，台塑的中層以上幹部覺得沒有安全感，而且回報不夠，甚至因為工作緊張、壓力大使很多人得了胃病。
王永慶認為，所謂沒有安全感，不是他一個人的問題，也不是他的公司管理不好，是社會風氣造成的。一個公司管理得好的話，有貢獻的人，會有根據評判他做得好，他的業績自然就好。怕的是公司對有貢獻、有力量的人也無所謂，讓沒有能力的人坐享權力。
王永慶關心的是，“沒有安全感”的聲音來源在哪裏？是不是有貢獻的人說“我沒有希望，我這樣子努力，公司都不知道”。假如是這樣，管理上就出問題了。
“一個企業家，最要緊的就是判斷。評判錯誤就完蛋。對人要公平、合理。假如一個企業家還不曉得內部的人沒有安全感，自己也就完了。衡量人事管理強不強、公道不公道，要由管理上求得鼓勵、評判，不能把好的抹殺掉。”
王永慶給部下施加壓力，不是妄加，而是用一種公正的標準來要求，台塑集團正是靠這一點才興旺發達，而成為台灣首屈一指的大企業。
希望生活、工作有保障、有安全感，這恐怕是人之共性。但人是有惰性的動物。安全感固然符合人性，但也會使人變得懶惰，鐵飯碗造成的弊端是有目共睹的。
人隻有壓力之下，才會變得聰明和勤奮起來。管理者應該清楚地認識到這一點，適當地給員工施加壓力，運用這一“手腕”工作效率會更高。