（3）注重反饋
管理者要注重反饋，提倡雙向交流，讓員工重述所獲得的信息或表達他們對信息的理解，從而檢查信息傳遞的準確程度和偏差所在。為此，管理者要善於體察，鼓勵接收者不懂就問，並且注意傾聽反饋意見。沒有反饋，管理者就無法知道接收者是否真正理解了信息。管理者可以通過直接或間接的詢問“測試”員工，以便及時調整陳述方式，使接收者更好地理解信息。反饋方式可以是語言表述，也可以是非言語的，可以從對方的動作、表情等方麵獲得，它們往往是員工潛意識的流露。
（4）注意選擇合適的時機
由於所處的場合、氣氛、雙方的情緒會影響溝通的效果，所以溝通要選擇合適的時機。對於重要的信息，在辦公室會議廳等正規的地方進行交談，有助於雙方集中注意力，從而提高溝通效果；而對於思想上或感隋方麵的溝通，則適宜於在比較隨便、輕鬆場合下進行，這樣便於雙方消除隔閡。而且，管理者在溝通時要選擇雙方情緒都比較冷靜的時候，避免不利的情緒影響溝通效果；如果溝通雙方對信息本身都理解，但感情上不願意接受時，管理者身體力行可能是最好的溝通方式。
（5）注重非言語提示
如果溝通雙方能夠準確地把握非言語信息並有意識地加以運用，則會在很大程度上跨過言語溝通本身的一些固有障礙而提高溝通效率。
在麵對麵的溝通中，管理者要給予對方合適的表情、動作和態度等非言語提示，並使之與所要表達的信息內容相配合。非言語信息是揭示交流雙方內心世界的窗口，一個成功的管理者必須懂得辨別非言語信息的意義，充分利用它來提高溝通效率。這就要求有“手腕”的管理者在溝通時要時刻注意交談的細節問題，不能忽視員工的想法和感受。
麵對麵的溝通最有效
隨著社會的發展，科技的進步，有了電話，有了網絡，管理者足不出“屋”就可以統率“千軍萬馬”，隨時與任何一個人保持聯絡。但是如果管理者試圖依賴這些高科技的成果與下屬溝通，那就大錯特錯了，真正有效的溝通是管理者和下屬坐下來麵對麵的談話，而不是拿起話筒或者動動鼠標。
管理者在公司治理中，下屬一般不太知道你在忙什麼，你也不知道他在想什麼，你的痛苦他未必了解，他在做什麼你也不見得知道，其實，這就是缺乏溝通的結果。尤其對那些采用隔間與分離的辦公室的公司，作為一名管理者，你應該彌補這個問題，常常出來走動走動，和員工進行麵對麵的溝通。哪怕是十分鍾，對你們公司和你的下屬都會有非常大的影響。
艾森豪威爾是二次大戰時的盟軍統帥。有一次，他看見一個士兵從早到晚一直挖壕溝，就走過去對他說：“大兵，現在日子過得還好吧？”士兵一看是將軍，敬了個禮後說：“這哪是人過的日子哦！我在這邊沒日沒夜地挖。”艾森豪威爾說：“我想也是，你上來，我們走一走。”艾森豪威爾就帶他在那個營區裏麵繞了一圈，告訴他當一個將軍的痛苦和肩膀上掛了幾顆星以後，還被參謀長罵的那種難受，打仗前一天晚上睡不著覺的那種壓力，以及對未來前途的那種迷惘。
最後，艾森豪威爾對士兵說：“我們兩個一樣，不要看你在坑裏麵，我在帳篷裏麵，其實誰的痛苦大還不知道呢，也許你還沒死的時候，我就活活地被壓力給壓死了。”這樣繞了一圈以後，又繞到那個坑的附近的時候，那個士兵說：“將軍，我看我還是挖我的壕溝吧！”
但是不幸的是在科技日新月異的今天，一些管理者不知不覺地變“懶”了，比如他們認為溝通隻是彼此交換看法，而彼此交換看法的方式很多，電子郵件、電話等都是快捷的交流方式。事實上這些都不能代替真正的溝通，真正的溝通是麵對麵的，隻有這樣的溝通才是有效的。
某企業研發部林經理才進公司不到一年，工作表現頗受主管讚賞。不管是專業能力或管理績效，都獲得大家的肯定。在他的縝密規劃之下，研發部一些延宕已久的項目，都在積極推行當中。
但是最近這些日子，該企業的老總發現這位林經理幾乎每天加班。常常收到他頭天晚上10點多發送的郵件，第二天早上又會在7點多收到他的另一封郵件。下班時林經理最晚離開，上班時第1個到，每天都是如此。在這種大型企業裏，加班當然是正常的事，再說加班也正說明一個人對待工作的態度是認真的。但是，讓人感覺奇怪的是，即使在工作量吃緊的時候，這位林經理的下屬似乎都準時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到林經理和他的部屬或是同級主管進行互動。
老總對林經理怎麼和其他同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他與人的溝通方式。原來，林經理都是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回複工作進度及提出問題，很少找他當麵報告或討論。對其他同事也是如此，電子郵件似乎被林經理當作了和下屬們合作的最佳工具。
但是最近大家似乎開始對林經理這樣的互動方式反應不佳。老總發覺，林經理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班之外，還隻執行交待的工作，不太主動提出企劃或問題。而其他各處主管，也不會像林經理剛到研發部時，主動到他房間聊聊。大家見了麵，隻是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。
老總在樓梯間抽煙碰到了另一個處的陳經理，便以閑聊的方式問及各部門的主管和林經理的互動狀況。陳經理不好多說什麼，隻提到林經理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒多花心思。
這天，老總剛好經過林經理房間門口，聽到他打電話，討論內容似乎和陳經理業務範圍有關。他到陳經理那裏，剛好陳經理也在說電話。老總聽談話內容，確定是兩位經理在談話。之後，他找了陳經理，問他怎麼回事。明明兩個主管的辦公相鄰，為什麼不直接走過去說說，竟然是用電話談。
陳經理笑答，這電話是林經理打來的，林經理似乎比較習慣用電話討論工作，而不是當麵溝通。陳經理曾經試著要在林經理房間談，但是林經理不是以最短的時間結束談話，就是談話時眼睛還是一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經理說，幾次以後，他也寧願用電話溝通，免的覺得是自己過於熱情。
了解這些情形後，老總找林經理聊聊。林經理覺得，效率應該是最需要追求的目標。所以他希望用最節省時問的方式，達到工作要求。老總以過來人的經驗告訴林經理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作順暢許多。而親身接觸互動所花的些許時間成本，絕對能讓溝通效果大為增進。
即便現代社會已經進入了電子化，任何管理者都可以利用手中的電話和網絡進行傳送，可是這樣的結果是管理者與下屬之間的關係慢慢地變得像手中的電話和電腦一樣缺乏人情味了，而這種冰冷的關係終有一天會成為管理的致命傷，使管理者的工作陷入僵局而無法收拾。
建立多方位暢通的溝通渠道
在今天，企業中的溝通早已不再局限於辦公室中麵對麵的談話，它以各種方式滲透在企業的每一個角落。優秀的管理者總是善於利用機會與員工們進行溝通，通過種種途徑來加強相互之間的交流。溝通多了，矛盾自然就少了，這也是管人有方的一種體現。
第一，用正麵的交流來建立彼此的信任
美國達納公司是一家生產諸如銅製螺旋槳葉片和齒輪箱等普通產品，主要滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場的需要，擁有30億美元資產的企業。20世紀70年代初期，該公司的員工人均銷售額與全行業平均數相等。到了70年代末，在並無大規模資本投入的情況下，它的員工人均銷售額已猛增了3倍，一躍成為《幸福》雜誌按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對於一個身處如此普通的行業的大企業來說，的確是一個非凡紀錄。
1973年，麥斐遜接任公司總經理，他做的第一件事就是廢除原來厚達57厘米的政策指南，代之而用的是隻有一頁篇幅的宗旨陳述。其中有一條是：麵對麵的交流是聯係員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵是要讓員工們知道並與之討論企業的全部經營狀況。
麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。”他指出：“任何一些做這項具體工作的專家就是幹這項工作的人，如不相信這一點，我們就會一直壓製這些人對企業做出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個製造部門，在方圓2.3平方米的天地裏，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化並有效地使用呢？沒有。”他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們沒有種種手續，也沒有大批的行政人員，我們根據每個人的需要、每個人的誌願和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能。我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是那些管理這些活動的人。這就是說，當我處在你們的空間裏時，我還是得聽你們的！”
麥斐遜非常注意麵對麵的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理機構和本部門的所有成員之間每月舉行一次麵對麵的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。麥斐遜非常注重培訓工作和不斷地自我完善，僅達納大學就有數千名員工在那裏學習，他們的課程都是務實方麵的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。在他看來，沒有哪個職位能比達納大學董事會的董事更令人尊敬的了。
麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情，這是青春不老的秘方。”一個在通用汽車公司有著16年工齡、被解雇的工人說：“我猜想解雇我的原因是由於我的活兒質量不好。但是，在這16年裏，有誰來向我征求過改進質量的意見呢？從來沒有過。”上級不能體察下情，必然會造成上下的嚴重對立。
第二，利用局域網打開溝通新天地
在現代的企業管理中，大部分的公司都建立了自己的局域網，便於上下各個部門的有效溝通，先進的網絡資源為公司間的溝通提供了更為便利優越的條件。試想一下，你有一個好的想法，組織專門的討論會可能非常煩瑣，要找到相關人員，還要定一個大家有空的時間，但如果你換一種信息交流的方式，在公司BBs上發布一個帖子，讓大家對你的想法進行公開的討論，可能會取得更好的效果。如果你對你的上司有小小的建議，或是申訴一下自己的委屈，那麼E-mail的快捷與隱秘可以幫助你更好地達到自己的目的，起碼可以給上司留個麵子。當然，如果你是經理，對於員工工作的不到位，用E-majl進行提醒也會起到很好的效果，不妨試試看。
有的員工對總經理的辦公室總是會有恐懼感，倘若你想要找某個員工談話，就應該避免讓員工去你的辦公室，身為經理的你一定要走進他們中間，走到他們工作的地方，並在員工工作的時候與之溝通。如果用局域網或者內部論壇進行交流，就可打破那種過於正式的氛圍，讓團隊成員與你交談感覺更舒適，你應仔細傾聽他們的話，對他們提出的問題隨時做出必要的回應。記住，你的表現越認真，積極的影響就越突出。
比爾 蓋茨在微軟公司內部采用網絡和員工聯絡，打破了管理上的層級之分，減少和避免了多層管理帶來的問題，企業的管理者將自己的想法貫穿始終，通過網絡及時了解和掌握企業內部的情況並進行決策。
借助先進的網絡模式，蓋茨將公司員工按各個項目，分成許多不同的“工作小組”。微軟公司內部的各個不同操作係統與應用程序，交給不同的“工作小組”負責開發，以便能夠讓工作人員發揮其創造力，設計出最佳產品。
微軟公司的這種企業文化，使企業得以靈活應對變化中的市場，不遠離消費者。通過網絡連接，員工能夠及時了解企業與經營者的經營理念，領會上級意圖，明確責權賞罰，避免推卸責任，打消“混日子”的想法，而這一點對於以“工作小組”為運作核心的微軟公司而言，是非常重要的。
比爾 蓋茨不隻一次提到電子郵件用起來極為方便。利用網絡，他可直接與員工討論工作問題，及時指出錯誤，幫助員工及時改正錯誤，限定期限，形成高級係統，保持高效運作。作為員工，利用網絡辦公，不需要和公司的管理人員直接見麵，可以在任何時間、任何地點就某項工作進行熱烈討論，大大提高了工作效率。
在比爾 蓋茨的日常工作中，一條電子信息通常隻是一兩句並不詼諧的話。也許比爾 蓋茨將向三四個人傳送此類信息：“讓我們取消星期一上午9點的會議，每個人用這段時間來準備星期二的會談。怎麼樣？”對此，往往得到很簡潔的回答：好的。
這樣的交流看起來很簡單，請記住：微軟公司的一個普通員工每天會收到幾十條這類電子信息。一個電子郵件就好比會議上做出的一個陳述或提出的一個問題——是人們在通信過程中所想到或要質詢的東西。
每天，比爾 蓋茨都要花幾個小時閱讀來自全球的員工、客戶和合作者的電子郵件，並做出答複。公司中的每一個人都可把電子郵件傳送給他，而蓋茨是唯一一個讀它的人，不必擔心禮儀問題。
當比爾 蓋茨旅行的時候，每天晚上，他都把自己的便攜式計算機和微軟公司的電子郵件係統連接起來，補充新的信息，同時把他在這一天旅行中所寫下的東西傳遞給公司的職員。許多接收蓋茨的信息的人甚至都沒有意識到他不在辦公室裏。當蓋茨從遙遠的地方和他們共同的網絡聯係起來時，也可以點一下某個圖標，以便了解銷售情況，檢查計劃的實施情況，並可以得到任何基本的管理數據。當蓋茨在千萬裏之外或幾個時區之外時，隻有檢查一下他在公司中的電子郵箱才能讓他放心，因為壞消息幾乎總是從電子郵件中傳來。所以假如沒有什麼壞消息傳來的話，蓋茨就用不著擔心了。