第三，加強非正式的溝通
在優秀的企業中，管理者的命令總是能夠被迅速地執行。這正是因為在這些企業裏，多種的溝通方式，尤其是非正式的溝通使上下隨時保持交流的結果。
優秀企業裏信息溝通的性質以及對這類溝通的運用，都是顯著不同於它們那些不那麼出色的同行們的。優秀企業本身就是一個巨大的、不拘形式的、開放性的信息溝通交流係統。交流的模式和強烈程度能使需要交流通氣的人們之間，得以保持經常的往來接觸，而且僅僅由於這類接觸的經常性以及它所具有的性質（如同級之間是處於半競爭狀態下），就能使得整個係統的混亂和無政府傾向受到很好的控製。
企業中頻繁與深入的信息交流的作用是顯而易見的。之所以能做到這一步，往往首先是由於堅持采取非正式的交流方式。怎樣才能做到這一點呢？
旦達公司是一個以人為中心的公司，它提出“旦達為家的感覺”的哲學理念，並全力去付諸實踐。這家公司在公司內部徹底實行這套哲學理念，員工薪金付得比別家航空公司高，而且盡可能避免裁員。
旦達的成功來自許多小事情的集合，而門戶開放政策決定了旦達的風格。前任總經理畢伯解釋說：“我的地毯必須每月清洗一次，所以我找機械師、飛機駕駛員，以及機上服務人員全都來見我，如果他們真想告訴我們一些事情，我們會給他們時間。他們不必層層向上報告。總裁、總經理、副總經理。沒有一個人有‘行政助理’來擋掉求見者。”當然，這是采取門戶開放政策所發揮的效果。
旦達航空公司最有趣的一個觀念是，管理部門可以互相交換工作。例如總裁堅持所有的資深副總經理都要接受從事公司裏任何工作的訓練（雖然不可能開飛機）。即使身為資深副總經理也應充分明白彼此的業務，以便萬一有必要時，任何人均可以替代他人工作。而且，聖誕節的時候，高級主管還需加班幫助行李工人。
同樣，旦達公司的主管多花許多時間，隻是為了與員工聊聊家常。高級主管一年至少要跟員工聚會一次，公司裏的最高階層與最低階層直接交換意見。花在溝通意見上的管理時間多得驚人，簡直令那些不在這種環境中工作的人無法想象。例如，最高主管單位一年內連續舉行4天會議，隻是為了和亞特蘭大的隨機服務員談話而已。資深副總經理們一年通常要花100多天，風塵仆仆於各地，還不包括清晨一點或兩點搭機查勤大夜班。從高級主管開始即彼此密切地交換意見。每周一上午有個幕僚會議，檢查所有的計劃、所有的問題與公司財物。然後，資深副總經理領著自己所轄部門的各主管吃午飯，讓他們知道最新情勢。因而公司的事很快地且定期地傳遍全公司上下。
IBM公司在這方麵也花了大量時間和精力。開門政策是它原來的老領導人沃森的管理哲學裏的一個重要組成部分。直到今天，它的35萬名職工仍在實行著。
讓管理人員走出辦公室，這也是有助於促進非正式交流的。在聯合航空公司，艾德 卡爾遜把這稱之為“有形管理”，也叫“巡視管理”（MBwA）。惠普公司把它叫做“周遊式管理法”，並把它當作至關重要的“惠普之道”中的一項主要信條。
科寧玻璃公司在它新建的工程大樓裏裝設了自動扶梯（而不是普通電梯），為的是能增加麵對麵接觸的機會。明尼蘇達采礦製造公司裏，凡是職工人數達10人左右的單位，就發起舉辦俱樂部，唯一的目的就是想增加隨時解決問題的機會。一位花旗銀行的高級職員說，他們有個部門裏，營業部和貸款部負責人之間有著分歧，長年累月解決不了；後來這一幫人全都搬進同一層樓去，把辦公桌往一起一靠，這分歧也就煙消雲散了。
這些都意味著什麼呢？就是要有充分的交流通氣。惠普公司所有最寶貴、最重要的規則，都是跟更多的交流溝通有關的。就連惠普公司社會性的和物質性的環境也都能促進這種溝通：你到該公司位於帕洛阿托的總部和工廠裏去轉轉看，用不了多久，就會看見一群群人，坐在有黑板的房間裏，在無拘無束地研究問題。這些臨時性的會議，多半包括有研究與開發、生產製造、工程技術和市場銷售等各方麵的人員。這是跟那些平庸的大型企業截然不同的。在那類企業裏，經理和分析人員們從來不跟用戶照麵或交談，從來不跟推銷員們見見麵或談談話，從來也不瞧一眼或摸一下產品。惠普公司的一位職員，在談到該公司中央實驗室的組織時說：“我們並不真清楚，到底什麼結構才算最好。我們有把握的隻是一點，那就是要從保持高度非正式溝通下手，這才是關鍵。我們必須不惜一切代價保持住這一點。”
所有這些例子，實際上都表明保持上下級之間經常不斷地進行非正式溝通是企業昌盛的法寶。
第四，用各種方式構造萬能溝通
如果將沃爾瑪公司的用人之道濃縮成一個思想，那就是溝通，因為這正是沃爾瑪成功的關鍵之一。沃爾瑪公司以各種方式進行員工之間的溝通，從公司股東會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星係統。他們把有關信息共享方麵的管理看作是公司力量的新的源泉。當公司僅有幾家商店時就這麼做，讓商店經理和部門主管分享有關的數據資料。這也是構成沃爾瑪公司管理者和員工合作夥伴關係的重要內容。
沃爾瑪公司非常願意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，並認為員工們了解其業務的進展情況是讓他們最大限度地幹好其本職工作的重要途徑。分享信息和分擔責任是任何合夥關係的核心。它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會努力爭取更好的成績。
沃爾瑪公司是同行業中最早實行與員工共享信息，授予員工參與權的，與員工共同掌握許多指標是整個公司不斷恪守的經營原則。每一件有關公司的事都公開。在任何一個沃爾瑪商店裏，都公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，並且不隻是向經理及其助理們公布，而是向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。薩姆沃爾頓曾說：“當我聽到某個部門經理自豪地向我彙報他的各個指標情況，並告訴我他位居公司第五名，並打算在下一年度奪取第一名時，沒有什麼比這更令人欣慰的了。如果我們管理者真正致力於把買賣商品並獲得利潤的激情灌輸給每一位員工和合夥人，那麼我們就擁有勢不可擋的力量。”
總結沃爾瑪公司的成功經驗，交流溝通是很重要的一方麵。管理者盡可能地同他的“合夥人”進行交流，員工們知道的越多，理解就越深，對公司事務也就越關心。一旦他們開始關心，什麼困難也不能阻擋他們。如果不信任自己的“合夥人”，不讓他們知道事情的進程，他們會認為自己沒有真正地被當作合夥人。情報就是力量，把這份力量給予自己的同事所得到的利益將遠遠超過將消息泄露給競爭對手所帶來的風險。
沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數。山姆‘沃爾頓在每次股東大會結束後，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己家舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來。通過這種場合，山姆。沃爾頓可以了解到各個商店的經營情況，如果聽到不好的消息，他會在隨後的一兩個星期內去視察一下。股東會結束後，被邀請的員工和未參加會議的員工都會看到會議的錄像，並且公司的報紙《沃爾瑪世界》也會刊登關於股東大會的詳細報道，讓每個人都有機會了解會議的真實情況。山姆 沃爾頓說：“我們希望這種會議能使我們團結得更緊密，使大家親如一家，為共同的利益而奮鬥。”
良好的溝通對員工產生了極大的激勵作用，能給他們帶來巨大的精神鼓舞，通過自身的參與和工作被肯定，使他們感覺到自己對公司的重要性，任何員工都是可以被激勵的，隻要他們被正確對待，並得到適當的培訓機會。如果對員工友善、公正而又嚴格，他們最終會把公司當成自己的家。因此，沃爾瑪公司想出許多不同的計劃和方法，激勵員工們不斷取得最佳工作實績。
公司每次的股東大會上，經理人員們都喊口號、唱歌，向退休者致敬，並且表揚取得最高銷售額的部門經理，向獲得最佳駕駛記錄而贏得安全獎的卡車司機表示敬意，為店麵陳設最富創意以及在業務競賽中獲獎的員工鼓掌致謝。山姆 沃爾頓說：“我們希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，我們衷心地感謝他們為沃爾瑪公司所做的一切。”
所有的人都喜歡讚揚，因此，沃爾瑪公司尋找一切可以讚揚的人和事。員工有傑出表現，公司都會給予鼓勵，使員工知道自己對公司多麼重要。以此來激勵員工不斷創造，永爭先鋒。由此又促使員工以正確的方法行事。沃爾瑪相信，做到這一點，人類的天性就會表現出積極的一麵。
沃爾 瑪特公司還積極鼓勵員工講出自己建設性的想法，在公司經理人員辦公會議上，經常邀請一些有真正能改進商店經營的想法的員工來和大家分享他的心得。例如，公司邀請那些想出節省金錢辦法的員工來參加經理會議，從他們的構想中每年可以節約800萬美元左右。其中絕大多數想法都是普通常識，隻是大家都認為公司已經很龐大而沒有必要那麼做罷了。其中一名運輸部門的員工，對於擁有全美國最大私人卡車車隊的沃爾瑪公司卻要由其他運輸公司來運送公司的采購貨物感到大惑不解，她提出了用公司自己的卡車運回這些東西的辦法，一下子為公司節約50萬美元以上。公司表彰了她的構想，並給予她獎勵。多年來，沃爾瑪公司從員工那裏汲取了很多好的想法，並激勵員工不斷為公司的發展出謀劃策，進一步增強員工們的參與意識，使他們真正感到自己的“合夥人”地位。
雙向溝通創造奇跡
企業的組織者和管理者應該善於溝通，善於聽取員工的意見，善於發掘和利用員工的聰明才智，善於調動他們的積極性和創造性，最終是會有豐厚收益的。
雙向溝通這一管理“手腕”既是企業上情下達、下情上達的重要方式，也是公司群策群力的基礎。
美國百事可樂公司的總裁韋恩 卡洛韋在談到百事可樂公司的產品在國際市場上經久不衰的秘訣時，十分肯定地回答了一個“人”字。他製定了優勝劣汰的用人原則和各類人員的能力標準，要求主管每年至少有一次與部下進行溝通的機會。
對一個企業來說，溝通就意味著交流、理解和支持。也意味著創造和發展，意味著無限的商機。
日本鬆下公司在各種激烈的競爭中，在日本、在世界各地都獲得了巨大的成功。原因是多方麵的，其中，他們的董事長鬆下幸之助是一個善於與員工溝通的人，尤其善於聽取員工的各種建議，包括他們的牢騷。
鬆下幸之助經常問他的下屬管理人員，“說一說你對這件事的看法。”“要是讓你來做，你會怎麼辦？”
一些年輕的管理人員開始不愛說，後來發現董事長非常尊重自己，認真傾聽自己的講話，他們後來就開始發表自己的意見了，總是非常認真地暢所欲言。
鬆下幸之助一有時間就到工廠轉轉，一方麵為了發現問題，另一方麵為了傾聽一線工人的意見和建議。當工人發言時，他總是耐心地聽取，不管自己有多忙，他從來不怕麻煩，他經常說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。”
美國通用汽車公司也是一家非常注重與員工溝通的企業。
20世紀80年代初，由於石油危機的爆發，以及日本汽車的湧入，美國的通用汽車公司出現了60年以來的第一次重大虧損，虧損金額高達7.6億美元。為了挽救危機，公司最高領導層出現了變動。
在巨大的虧損壓力下，新上任的總經理不得不采取了大規模裁員以及大規模削減財政預算的方法，來減少成本。這遭到了強烈的批評，引起員工的不滿。
總經理並沒有看到公司因減少成本而帶來的強烈動蕩。由於工人對自己前途失去信心，公司的生產、銷售、研製、創新等一係列工作都受到了影響。
他終於明白了，削減預算並不能解決實質的問題。要想挽救危機，必須從體製上、觀念上、組織上進行全麵改革。從此，公司發生了根本性的改變，最明顯的是公司上層對員工的態度發生了變化。
總經理及公司各部門的經理放棄了原來的“世界第一大企業”的架子，開始以真誠的信任和坦誠的態度與員工進行親密的溝通。
信任和溝通都是雙向的。在這種環境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的難處，企業采取了一係列有利於工人的措施，工人們也更加賣力了。
通用汽車公司的管理者們深深地體會到，發揮工人的創造性、主動性，比任何人向他們發號施令都有用。比如，過去給車門安裝玻璃的損壞率達46％，也就是說幾乎有一半的玻璃在安裝過程白白浪費了，車間主任想盡辦法也無能為力。
後來，企業發動群眾來探討解決問題的辦法。工人們根據平日裏的工作經驗，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時，因形狀不規則，容易發生扭斜，玻璃自然就會破裂。企業後來改進了裝配工藝，並派技術較高的工人來安裝玻璃。結果，破損率很快就降了下來。
由此可見，通過雙向溝通，企業能夠從中有所收獲，這收獲不僅是精神層麵的，還包括物質層麵的。一個好的管理者就應該重視雙向溝通的作用，這是管理“手腕”的表現之一。