科長回去以後，不知怎樣向下屬交待。自己的努力白費也就算了，隻是實在不好意思對下屬解釋。這種事情一而再、再而三地發生，使科長在自己的下屬麵前大失威信，幾乎誰也不想再聽他的指揮了，科長也經常聽到有下屬在他身後說他無能。由此可知，此科長對於總經理的看法是什麼樣的了。
一個真正優秀的管理者，絕對不會依靠權力來行事，再說，下屬本來也知道要敬重上級管理者，你又何必處處濫用你的權力呢？
作為一個管理者，當你的下屬不按你的要求去做事的時候，應該主動找他談談，而不是濫用職權，以上壓下，更不可有任何威逼的語言或舉動。即使不是用強製的態度，也足以說明你是出於對下屬的不信任。既然是這樣，下屬又為什麼要效忠你呢？他們紛紛離職，其實並不是下屬自身的責任。
要相信下屬，這是最主要的。當我們期待下屬有所表現時，要首先相信他的能力。無論多不可靠、多無能的下屬，當你委派他去幹一件事的時候，你切不可輕視他的能力，要給他以必要的支持。即使自己有好的構想，也要先放在心裏，在下屬未提出比自己更好的提案時，要耐心地幫助他們，鼓勵他們。
總之，權力和責任要緊密相連，作為管理者，一定要頭腦清醒，明確責任，用好權力，這樣才能更好地去下屬。
通過目標激勵下屬完成任務
管理者要善於設置正確、恰當的總目標和若幹階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，隻會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮，要設置若幹恰當的階段性目標，采取“大目標，小步子”的辦法，把總目標分解為若幹經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發人們的積極性。要善於把近期目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
司馬遷是漢朝太史令司馬琰之子，年僅10歲的時候，他就開始學習用古文字寫書籍。司馬遷的父親在去世前對他說：“現在漢朝興起，海內統一。那些明主、賢君、忠臣以及死於道義的人士的事跡感人，而我身為太史卻沒有把他們記載下來，斷絕了天下的曆史，這太可怕了。你可要繼承我未竟的事業啊！”司馬遷流著淚說：“我雖然愚笨，但我一定將詳述先人所編的史實掌故，不敢有所遺漏。”於是，司馬遷便遵守父親的遺囑，按照順序論述，編寫他的書。
又過了7年之後，司馬遷因為替李陵辯冤而遭遇大禍，被囚於獄中。於是他自己歎息道：“這是我的罪過啊！這是我的罪過啊！身體被殘毀了，沒有用了啊！”然後又退一步而深思地說：“《詩》、《書》之所以意思隱晦、文字簡短，是由於作者想要表達他心中的思慮呀！從前周文王被囚於芰裏（今河南省湯陰縣北），推演了《周易》；孔子被圍困於陳國、蔡國之間，做有《春秋》；屈原被流放，才著《離騷》；左丘明兩眼失明，乃撰有《國語》；孫臏被處以刖刑，而論述兵法；呂不韋被免相遷蜀郡，世傳《呂覽》；韓非被秦國囚禁，寫有《說難》、《孤情》；《詩》三百篇，大多是聖人賢士發泄憤懣的創作。這些人都是因不能實現自己的理想和主張而鬱悶愁苦，因而追述往事，思考未來。”於是他想到了自己，便決心忍受苦痛，發憤編寫唐堯以來，到漢武帝獲得白麟那一年止的曆史。
這就是司馬遷發憤撰寫《史記》的經過。
其實無論是司馬遷還是孔子、屈原、左丘明、孫臏、韓非等人，他們的作品與其說是悲憤之作，不如說是目標激勵使然。試想，如果司馬遷沒有其父親臨終前的囑托，沒有給他樹立起遠大的目標，他在受了腐刑（宮刑）之後，無論如何也是沒有勇氣寫完《史記》這本宏篇巨著的。由此可見，目標在他的一生中所起的作用是何其巨大呀！
人的需要決定了行動的目標。當人們有意識地明確了自己的行動目標，並把自己的行動和目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就會持續高漲。
司馬遷發憤寫史記，就是目標——《史記》激勵的結果，隻不過他自身並沒有認識到罷了。一個萬米賽跑運動員，當人們告訴他隻有1000米，再加把勁就可奪得金牌時，即使他身體的某些部位再疼痛，他也會信心百倍，加快速度完成最後的衝刺。
那麼，管理者如何通過目標激勵下屬完成任務呢？
目標是能激發和滿足人的需要的外在物。目標管理是工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發人的動機，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內在的精神對象。