美國著名的石油資本家洛克菲勒在對待下屬的問題上真可謂是做到了“一碗水端平”。
在洛克菲勒即將退任時，當時有望成為繼任者的有兩位副總裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟。在培養繼任者的過程中，他從未因為其中一位是他弟弟，便對他有一些特殊照顧，給他一些特權。
在競選之中，（競選是洛克菲勒親自安排的）他采用了公平競爭的原則，兩位副總裁受到了平等的待遇。
其結果是，另外一位副總裁獲得總裁職位，洛克菲勒的弟弟失敗了。
洛克菲勒在他後來的回憶錄中寫到，他覺得他虧待了弟弟，弟弟幫助他打下了江山，而卻沒能繼任公司的總裁之位。
洛克菲勒這種不徇親情，平等對待下屬的做法深受下屬的尊敬。
對下屬傷害最大的往往是，當下級工作取得成績時受表揚的是管理者；當工作發生失誤時，挨批評的是下屬，造成了下屬心理上的失衡。
因此，要善於發現和研究哪些是下級關注的中心，並抓住這些中心問題，最大限度地滿足下級最迫切的需要，從而調動下屬的積極性。
在處理與下屬的關係時，要一視同仁，同等對待，不分親疏。不能因外界或個人情緒的影響，表現得時冷時熱。
當然，有的並無厚此薄彼之意，但在實際工作中，難免願意接觸與自己愛好相似、脾氣相近的下屬，無形中冷落了另一部分下屬。
因此，要適當地調整情緒，增加與自己性格愛好不同的下屬的交往，尤其對那些曾反對過自己且反對錯了的下屬，更需要經常交流感情，防止造成不必要的誤會和隔閡。
有的對工作能力強、得心應手的下屬，親密度能夠一如既往。而對工作能力較弱，或話不投機的下屬，親密度不能持久，甚至冷眼相看，這樣相互之間關係就會逐漸疏遠。
有一種傾向值得注意：有的把同下屬建立親密無間的感情和遷就照顧錯誤地等同起來，對下屬的一些不合理、甚至無理要求也一味遷就，這就走進了一個誤區。尤其是在麵對與下屬之間的紛爭時，更應該公平一點，千萬不要偏向某一方。有失公正，就會在下屬之間引起惡劣的反響。對以後的工作會造成種種困難，因此，在處理內部問題時，一定要“一碗水端平”。
施威不忘善後
在工作中，不免有生氣發怒的時候。發怒，足以顯示的威嚴和權勢，對下屬構成一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的下屬，適時發火施威，常常勝於苦口婆心。
上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。有經驗的在這個問題上，既敢於發火震怒，又有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。
在平時工作中，適度適時的發火是必要的，特別是原則問題或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。當管理者人確實是為下屬著想，而下屬又固執不從時，發多大火，下屬也會理解的。
但是，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，那樣的話就起不到說服的目的了。而應注意留下感情補償的餘地。人話一出口，一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當當眾揭短，傷人之心，導致事後費許多力也難挽回。
發火應當虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能防止和製止其錯誤行為，又能顯示出管理者具有威懾性的力量。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半訓斥的方式去進行。使對方不能翻臉又不敢輕視，內心有所顧慮——假如上級管理者認真起來怎麼辦？
另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣，長此以往，管理者才能在下屬中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起的，應在下屬中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象。
日常發火，不論多麼高明總是要傷人的，隻是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人後，需要做及時的善後處理，即進行感情補償，因為人與人之間，不論地位尊卑，人格都是平等的。妥當地善後要選時機，看火候，過早了對方火氣正旺，效果不佳；過晚則對方積憤已久不好解決。因此，以選擇對方略為消氣，情緒開始恢複的時候為佳。