越權是由於職責範圍不甚明了，或是寫在紙上時明確，在實踐中卻糊塗，因而無意地、不自覺地“越權”；還由於對上級管理者有成見，為了顯示個人才能而有意地、不正當地“越權”；還在非常情況下的“越權”。
管理者要根據不同的“越權”情況，采取不同的製止下級“越權”的方法和藝術：
要明確職責範圍。權力是適應職務、責任而來的。職務，是管理者一定的職位和由此產生的職能；責任，是行使權力所需要承擔的後果。有多大的職務，就有多大的權力，就能承擔多大的責任。職權責一致是工作的一個重要原則。“有職無權”是被人“越權”；“有權無職”，是侵犯了別人的權力；“越權”是“有權無責”，被“越權”是“有責無權”。因此，隻有職、權、責相統一，真正克服有責無職無權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權，才能製止“越權”現象，才不至於出現趙高“指鹿為馬”的悲劇。
要分層管理者。任何事物都是一個係統，都作為係統而存在，都有層次結構，它的發展變化也都是有規律的。係統之間能否有效地運轉，是層次性決定的，同一層次的諸係統的功能聯係須由各級係統之間自主地進行。隻有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才交由上一層次係統解決。這是分層的理論依據。
下級要遵循這一原則，認真地做好本層次的工作，對上級管理者負責，執行上級管理者的指示，接受上級管理者的指導和監督，主動地、經常地請示彙報工作，積極地、創造性地完成上級管理者交給的一切任務。不能見硬就縮，見難就退，見險就罷，推倭拖拉，矛盾上交，也不能固執己見，自行其事，擅自做主，獨往獨來。對下級的“越權”，尤其是有意的“越權”，還應提高到目無組織、目無、閑散主義、本位主義和鬧獨立性的高度來認識，這樣，下級對自己的“越權”才會引起警覺。
要為下級排憂解難。管理者如果不深人下層，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下級“先斬後奏”、“幹了再說”的越權行為。所以，上級管理者要支持、鼓勵、指導、幫助、關心、愛護下級，為下級排擾解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，既可以防止下級有意識地越權，也可以防止下級由於來不及請示而出現的越權現象。
管理者一方麵要為防止下級的越權現象做出各項努力，另一方麵還要學會一旦下級出現越權現象，該如何解決。
要分清“越權”的動機。
如果下級是因為有較強的事業心、責任心，工作有管理者積極性、主動性，想工作之所想，急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢於承擔責任，而出現了“越權”行為，管理者應該先表揚後批評，既肯定其積極性，又指出其越權的危害。以越權的具體事實幫助其分析研究，找出不越權而把事情辦得很好的辦法。這樣，下級才能為管理者的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什麼，克服什麼。
如果下級的越權行為是因為覺得自己能力出色，或者有意和自己過不去，那麼管理者要嚴正忠告，下不為例，同時要指出越權會嚴重影響工作的正常秩序，並使他人感到無所適從。
如果是因為自己“官僚”而造成下級越權，則管理者應從自身做起，克服缺點。
總之，一旦下級發生越權行為，要積極慎重地根據不同情況，采取不同的方法加以糾正。當然，一般來講，沒有重大的突發事件，管理者還是要把下級的越權消滅在萌芽狀態，這樣，才能使工作走上正常軌道。
承上啟下
建立一套科學的體製是非常重要的。體製的成功與否，很大程度上決定了管理者的成功與否。
建立分權的體製，形成內部的競爭與督導，才能充分發揮每一個人的潛力，使得事半功倍。
阿爾弗雷德·斯隆1924年任美國通用汽車公司總裁，1956年退休。在他管理者通用汽車公司的32年中，通用汽車公司迅速地發展起來，在美國市場的占有率由1923年的12％發展到1956年的53％。1928年以後，通用汽車一直是美國和世界上最大的汽車公司。斯隆戰勝強勁對手亨利·福特的故事，一直是美國企業管理者史上一件發人深思的事例。
在斯隆任通用汽車副總裁期間，通用總裁杜蘭特經營管理不善，使公司汽車銷售量大幅度下降，公司危機重重，難以維持，杜蘭特因此引咎辭去總裁的職務。作為副總裁的斯隆雖然幾次指出公司管理體製上存在問題，但杜蘭特均未予以采納。杜蘭特下台以後，在通用汽車公司擁有最大股份的杜邦家族接管公司，並任杜邦為總裁。由於杜邦對汽車是個外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆在杜邦的支持下，對公司采取了一係列卓有成效的整改措施。