短短幾年，他的生意迅速占領了整個佐治亞州。他又擴展到全國。但即使在這樣大的規模之下，他的亞特蘭大總部到1908年也不到30人。精幹、高效的班子，在亞特蘭大指揮著各地工廠的機器高速運轉，把他的產品批發到各地。後來，即便當阿薩忙於同政府打官司時，由於這個高效班子的運作，7年的訴訟並沒有拖垮這個公司，反而使可口可樂公司名聲大振。法庭的裁決，好似免費為可口可樂公司做了一次大型的廣告宣傳。
在這7年的訴訟過程中，阿薩和弟弟約翰·坎德勒麵對政府的指控，做了不屈不撓的鬥爭，並最終取得了勝利。而可口可樂公司在這7年之中，不斷創造著財富，這正是不到20人的班子的傑作。阿薩為他的公司確立了一個共同的目標，並選定了這個公司的班子。於是，每個人都有了明確的共同目標，並能夠根據這些目標來確定每個人的行動。從這看，企業的上層得到了精簡。
在我國也有同樣精幹的管理機構。三九集團下屬50多個二級企業，總部是15個人，是93年外商投資之首；連續五年被評為“十佳合資企業”的上海貝爾電話設備製造有限公司，它的黨委隻有黨委書記和黨辦主任兩人；年產值上10億元的華西村幹部很少，有的辦公室隻有一個人，管計劃生育和婦女工作的又是主辦會計，連分配都管。
“權力下放”的步驟
身為管理者，能否成功地授權給下屬，與本人的思想方法、工作能力有著直接的關係。
權力轉讓時的注意事項：
弄清轉讓權限的本質。對管理者而言，最重要的事情是牢牢掌握權限轉讓的本質含義；權限轉讓決不是責任的轉讓；當將權限轉讓出去之後，必須仍然保留作為下屬的好合作者的身份。
使下屬清楚目標和目的。管理者的責任不僅僅是對下屬說要他做些什麼，還要使其清楚為什麼這麼做、什麼時候做、和誰一道做、怎麼做。否則，盡管將一部分權限交給他，也不可能充分發揮其功能。
認真了解下屬情況。管理者的每一個下屬的工作能力及思想方法都會有所不同，所以應該充分了解他們的專長及做哪些工作最合適，然後將最符合其特點的那部分權限委托給他們。
事先確定工作完成標準。與部下共同磋商，製訂工作標準。同時還應商量成績評估方法，以獲得一致性的意見。
訓練指導。為了更好地轉讓權限，應對下屬進行訓練和指導等等。
經常談心。為使下屬毫無顧忌地行使轉讓而來的權限，應隨時任其暢所欲言，並給予大力協助和必要的指示。
結果的評估。將權限轉讓出去之後，如果太過於撒手不管就容易使下屬的幹勁鬆懈，這也是失策的原因之一。應該經常就轉讓出去的權限、工作成效給予恰如其分的評估。
一些管理者因擔心授權他人會危及他的職權，而事無巨細，都要自己攪起來，從而吃力不討好，並影響工作效率。聰明的管理者，都知道如何授權他人並仍保持控製。
在麵臨的所有工作中，除掉一些不必要或無關緊要的工作，剩下來的有兩種：一種是作為管理者所必須做的，另一種是部下應該做的。
下一步就是把所有的部下能做的工作恰到好處地委派給他們。這是惟一能使避免在細節問題上耗費精力，而又在不影響最終效果的情況下減少工作時間的辦法。
在授權部下的同時，管理者還需要建立一種適當控製手段，即發生什麼差錯時能立刻采取補救措施。
確信部下是訓練有素的，稱職的，能幹安排給他的工作。
不是一下子，而是一步步地給他授權。
給下屬自由發揮的機會
很多下屬都有這種體驗，當主管離開之後，他會輕鬆地噓一口氣，並開始真正感到自由，慶幸自己終於可以幹自己感興趣的工作了。
很多人與主管相處時，總會感到緊張不安。他們總想讓主管高興卻不知如何做是好。然而，當主管離開時，他們反倒能全身心地投入到工作之中，並能從中自娛自樂。沒有主管者在場，他們相反能更好地作出決定。
因此，作為主管者，主管可以離開員工一會兒甚至一段時間，盡量給他們留一些機會。這樣當主管回來時，主管會吃驚地發現員工在主管不在的時候取得了多麼令人滿意的成績。
離開員工是檢驗主管者是否成功的最好的方式。如果主管已經能夠培養員工按照主管所信任的方式去做，如果主管讓他們真正承擔起自己的責任，如果主管能讓他們自主行事，那麼，當主管不在的時候，所有的一切可以照樣圓滿地成功地完成。
離開員工，就是給他們提供一個工作框架而不是什麼都為他們想到。作為主管隻需為員工指引方向，而且這一方向不應在三個星期或三個月內就做出改變，即使出現問題，員工的主管也應可以和主管一樣妥善地加以處理。當然，如果是一個十分重大的問題，那他們不可能自行其事，必須將主管喚回。