“有些經理肯定不同意我的這種見解，他們認為，一旦你解雇某人，某人就必須‘收拾東西滾蛋’。但是，每當遇到這種事，我寧願‘寬厚待人’，不願過分強調公司需要的是中堅分子。”
上光敏夫是東芝的。在他70多歲高齡的時候，還走遍東芝在全國的各公司、企業，有時甚至是乘夜間火車親臨企業現場視察。即使是星期天，他也要去工廠轉一轉，與保衛人員和值班人員親切交談，從而與下屬建立了深厚的感情。
他說：“我非常喜歡和我的下屬交往，無論哪種人我都喜歡與他交談，因為從中我可以聽到許多創造性的語言，使我獲得極大的收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往東芝工廠途中，正巧遇上傾盆大雨，他趕到工廠，下了車，不用雨傘，對站在雨中的下屬們講話，激勵大家，並且反複地強調“人是最寶貴的”的道理，下屬們很是感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽著他的每一句話。
熾熱的語言把大家的心連到了一起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中。激動的淚水從上光敏夫和下屬們的眼裏流了出來，此情此景，感人肺腑。
講完話後，上光敏夫的衣服早已濕透了，當他要乘車離去時，激動的下屬們一下子把他的車圍住了，他們一邊敲著汽車的玻璃窗，一邊高聲喊道：“社長，當心感冒！保重好身體，更好地工作。你放心吧！我們一定要拚命地工作！”
麵對這一切，土光敏夫情不自禁地淚流滿麵，他被這些為了自己公司的興旺發達而拚搏的下屬們的真誠所打動，他更想到了自己的職責，更加熱愛自己的下屬。
作為管理者，那麼多的下屬來自五湖四海，為你效勞，你難道不應該熱愛他們嗎？
水能載舟，亦能覆舟。
一定要注意與下屬搞好關係，對待任何地位比你低的人，都要尊重他們，熱情關心他們的實際困難，為他們提供各種希望，給他們以努力工作的動力和明確的目標。
你要檢點自己的行為，注意不能朝令夕改，任人唯親，偏聽偏信，專橫粗暴。盡可能做到坦誠待人，一碗水端平，這樣才能得人心。
良好的人際關係是日常交往的積累，平時不注意改善和加強與下屬的關係，事到臨頭隻能自認倒黴。
讓下級有成就感
一個優秀的管理者要想使自己的下屬都努力工作，發揮出他們自身的潛力，就要讓下屬在這個群體中找到歸宿感、成就感，這才是最成功的做法。
“你為什麼留在微軟？”
許多人都曾經這樣問正在微軟工作的員工，這些員工也曾經如此這般地自己問過自己。
回答這個問題並不困難，因為微軟有很多機會讓他的在日常工作中找到成就感。
雖然有人曾經這樣開玩笑說：“隻有成就感是你的，成功是你上級管理者的，而錢卻都是比爾·蓋茨的。”
但這些員工依然為能有這樣的工作而感到自豪和滿足。
微軟公司的高層者會通過各種手段，使員工感到微軟是一個能充分發揮自身聰明才智的地方。
他們會看到，作為個人，自己的聰明才智是如何融入產品並被全世界的人使用的！從而產生一種成就感。
盡管在高技術公司中，擁有創造性的人才是極為重要的，但是如何激發他們的創造力則顯得更為重要。
微軟的具體做法是：“固化”項目的可用資源，即嚴格限定一個項目的工作人數和交付時間。
這樣，固化的項目資源就成了項目開發當中最為關鍵的研究因素，尤其是交付時間，使得整個開發小組必須充分凝聚其創造力，並拚命工作，迫使他們少去顧及多餘的特性，苦苦思考哪些特性才是一個新產品的關鍵。
沒有壓力就沒有創造力，沒有限定就不會有優異的成績，沒有充分的信任，就沒有動力，這其中的辨證關係很有啟發意義。
所謂“士為知己者死”，這是一條省錢、省力的良策，隻是要求管理人員有更多的“人性”投入。
一位微軟員工的在進入微軟後經曆的第一次項目管理就是要同時完成POS6．2和Excels．0兩個產品的市場化。
沒有培訓，沒有試用，隻有目標和必須合理使用的經費和權力，或者說還有一點自由：在探索中領悟，在總結中提高，允許出錯，但不允許停滯不前，更不許出現同類問題一錯再錯的情況。
等到產品發布的時候，雖然你覺得自己已被累垮了，不行了，然而，當看著走向市場的產品，聽著鼓舞人心的新聞報道的時候，這一切都不複存在。