為盡量避免或減輕政治風險所帶來的不利影響，我國對外投資企業可以並且應當建立一套包括投資前、經營中和風險發生後三位一體的政治風險立體規避體係，具體包括對外直接投資前的預防性策略、經營過程中的分散性策略以及風險發生後的緩解性策略。
6.3.1預防性策略在投資前，通過對政治風險的分析評估，企業可以采取以下措施，進行政治風險的預防或限製：——回避，企業放棄或推遲原定投資計劃；——投保政治保險，將政治風險轉嫁給保險機構；——簽訂特許協定，與東道國政府達成特許協定，確定企業在東道國應該遵守的規則和可享受的各種政策條件。當各國所簽訂的多邊、雙邊投資保護條約中對外商投資的保護承諾不足或模糊不清時，應就投資待遇、彙兌限製、征收以及爭議解決等做出替代安排，例如取得各國政府的承諾函、在與各國政府簽訂特許協定中明確政府承諾；——股權分散，采用合資經營等方式，盡量避免或減輕政治風險所帶來的不利影響。在與其他合作方簽訂的協議中將相關政治風險轉由當地合作夥伴或其他更有能力管理政治風險的合作夥伴承擔；——限製技術轉移，將研究和開發設施、專利技術的使用留在母國，使其不受東道國影響。案例1：克萊斯勒汽車公司在秘魯的“國際整合”策略20世紀60年代克萊斯勒汽車公司在秘魯的案例揭示了“國際整合”策略能否保護公司不受東道國政治不穩定的影響。1968年末，民選的秘魯政府被胡安·貝拉斯科·阿爾瓦多將軍領導的武裝政變所推翻。武裝部隊的革命政府以貝拉斯科的左傾政權而著名，很快就開始對國家經濟進行重組，包括將整個工業實行國有化。克萊斯勒公司采用了國際整合戰略，通過組織產品生產線的方式來達到目的：秘魯的克萊斯勒工廠隻生產總產品零部件的50%，另外50%的關鍵零部件需要從巴西、阿根廷和美國底特律的工廠進口。如果秘魯克萊斯勒工廠被國有化，那麼最終產品不可能完成也不可能獲得利潤，因為秘魯克萊斯勒公司在沒有其他國家產品輸入的情況下無法有效運營。通過該策略，秘魯克萊斯勒成功地抵禦了貝拉斯科政變帶來的政治風險。案例2：Belco石油公司投保政治風險保險在許多拉美國家嚴格限製和審查外國直接投資時，秘魯政府采取了對外開放政策，通過放寬對外商的限製來吸引投資。為促進在石油勘探和開采領域的投資，秘魯政府專門通過了一部新的石油法（232331號法），該法的亮點是為石油企業利潤再投資提供稅收優惠。然而，當1985年秘魯新任總統加西亞（Garcia）上台後，秘魯政府單方麵終止了稅收優惠政策，並聲稱：外國石油公司濫用前任政府給予的稅收優惠政策，現任政府要求享受該政策的外資石油公司補繳減免的稅款，同時將稅率由原來的41%提高到68%；還要求外國石油公司增加在石油勘探領域的投資，取消與三家最大外國石油公司（包括Belco）簽訂的產品分成合同，並要求就合同內容進行為期90天的重新談判。經過談判，有兩家公司與秘政府達成了新的協議，而Belco石油公司卻拒絕按照秘政府要求增加投資、拒絕補繳稅款、拒絕接受新的稅率。隨後，該公司在秘魯的全部資產被征收，由秘魯國家石油公司接管。Belco石油公司曾在美國投保了美國國際集團（AIG）的政治風險保險，在資產被征收後，該公司向AIG提出2.3億美元的索賠，這是當時金額最大的一筆政治風險索賠案件。在對Belco石油公司進行賠償後，AIG開始了長達八年的對秘魯政府索賠金的追償。最終，秘魯政府與AIG簽訂了總額為1.847億美元的賠償協議。一個月後，AIG獲得了秘魯政府3000萬美元的第一筆賠償款。
6.3.2分散性策略企業實施投資以後，盡管風險已經現實存在，企業仍可通過以下策略，加強對政治風險的防範和應對，竭力降低和減輕政治風險損失：——多元化策略，公司可以多元化經營、多地投資、多元化融資。多元化融資主體參與子公司的生存與發展，尤其是推進當地融資或國際化融資參與；——減資或撤資，如果政治風險明顯加大，可以轉讓部分或全部股權，從東道國部分或全部撤出投資；——發展東道國當地的利益相關者，建立利益共同體，在風險來臨時可以共擔風險，或共同對東道國施壓。與東道國政府、地方政府、民間社會團體、地方或土著領袖甚至反政府組織，進行對話和溝通，建立共識，甚至謀求建立某種共同的利益，對於抵禦政治風險也是非常重要的。案例1：肯尼科特礦產公司努力爭取有償被征收20世紀60年代，美國肯尼科特礦產公司看到它在智利的銅業投資麵臨著被征收的風險。盡管肯尼科特熱衷於擴張其擁有的礦業資產，但還是擔心他們的新增投資最終會被沒收。企業計劃通過和其他企業與相關主體一起分擔風險，使其最小化。企業並不是自己為項目籌措資金，而是將礦業的大部分股份賣給智利政府，用出售所得款項進行擴張，同時保證礦業的控製權仍然掌握在自己手中。肯尼科特從美國政府組織去的貸款和保險，並且從其他外國投資者手中籌集資金。這些組合的行為創造了一個國際性的錯綜複雜的利益網絡，任何政府的國有化舉動都會使這個利益網絡變得混亂，給政府造成障礙，政府必須對做出的決定所產生的後果負責。當1971年，智利阿連德政府將肯尼科特銅礦公司（肯尼科特公司擁有這個企業大量股份）實施國有化時，公司已經為通過法律途徑獲取進一步的補償打下了堅實的基礎。即使最終，肯尼科特公司失去了對礦業的控製，但是它設法從智利政府手中得到了豐厚的補償。案例2：殼牌公司的多元化策略石油工業是世界上最具風險的行業之一，戰爭和將要發生戰爭的傳聞是石油工業公司最常遇到的、難於對付的政治風險。殼牌集團為了應對各種風險，采用了三種重要的策略：地理上分散，產品合理多樣化，迅速適應變化。殼牌集團股東約有90萬戶，其中英國籍占44%，荷蘭籍占19%，美國籍占15%。英國殼牌貿易與運輸公司的股東98%是英國籍，大部分為金融團體所有；而皇家荷蘭石油公司股東中荷蘭籍占33%，美國、瑞士籍各占24%和21%。殼牌集團在大約50多個國家裏勘探、開采石油和天然氣，在34個國家裏提煉石油，在150多個國家裏銷售石油，成為地理上高度分散的全球性石油工業企業。因此，當某國、某地發生政治或經濟動亂，隻是局部的經營發生波動，對整個集團的其他部分不會有多大影響。同時針對具體情況還要采取緊急措施，如在風險大的國家裏不能賺到豐厚的利潤，殼牌集團便會馬上撤走。在政治氣候特別微妙的國家裏，殼牌集團通常通過在該國市場取得壟斷或近乎壟斷的地位，以確保自己獲得極高的利益。殼牌集團實行產品多樣化，但是僅限於相互緊密關聯和協同配合的能源和化學行業中，極少越出自己所熟悉的行業範圍，其主要經營項目分為四大類。第一類是石油及天然氣。這是殼牌集團最重要的業務領域和最主要的盈利來源，其財產及工廠設備各占總數的80%以上，銷售額占集團銷售總額的85%以上。殼牌集團經營的油、氣主要產自北海及美國。殼牌集團在法國、德國、奧地利、荷蘭、丹麥、挪威、加蓬、阿曼、紮伊爾、尼日利亞、阿布紮比、印度尼西亞、馬來西亞、澳大利亞、美國和加拿大等27個國家建有生產石油及天然氣的礦井。另在菲律賓、巴基斯坦、阿根廷等12個國家建立新的油、氣開采區。殼牌集團在石油的運銷方麵實力雄厚。第二類是化學品。殼牌集團在資源豐富的中東地區建造化工原料生產企業，向歐洲各子公司供應原料，以降低成本，增強產品競爭能力。80%的產品在歐洲銷售。殼牌集團主要生產聚氯乙烯、烯烴、乙烷等石化產品，在洗滌劑、催化劑、農用化學品、增塑劑等市場占有重要地位。第三類是煤炭。殼牌集團的煤炭，除供應70多個國家外，努力在美國、加拿大、香港等地擴大市場。第四類是非鐵金屬原料。在此類材料中以鋁及鋁礬土為主。產品多樣化的實施，能夠有效地將各地區、各季度的收益拉平，在勘探、生產、提煉和銷售以及相關化工產品的各種生產領域之間保持良好的平衡。應變力強是殼牌集團成功的關鍵。對突發事件迅速做出反應，是殼牌集團一種積極的防禦手段，而且還是一種有力的競爭武器。當西班牙在取消國家石油公司對加油站的壟斷時，殼牌集團迅速做出反應，當即向西班牙派駐人員，以最快的速度在那裏建設加油站網絡。殼牌集團密切注視世界各地政治、經濟形式的變化，以及對國際石油市場的影響以及由此帶來的微妙變化，充分做好準備對付可能出現的一切不測。殼牌集團要求各地方公司牢固樹立“危機意識”，規定各地的分公司每年要舉行4次石油供應突然中斷的“演習”，舉行由122艘油輪組成的殼牌船隊在遇到突如其來的“意外”時的大規模“演習”。多次模擬石油供應突然中斷時如何采取措施確保供應增強了各地方公司對不測事件的反應能力。例如，海灣戰爭給世界石油市場造成了巨大衝擊，但是，對於殼牌集團來說，由於從以往的演習中摸索出了一套對付危機的有效辦法，所以盡管每天失去由科威特和伊拉克供應的幾十萬桶原油，殼牌集團依然沒有受到危害性的影響。殼牌集團在組織管理方麵奉行簡政放權原則，采用鼓勵職工發揮主動精神的“分散化”經營理念，260個主要經營部門被賦予近乎完全的自主權，保證業務公司具有足夠的決策自主性和經營靈活性，這樣，在發生突變事件時，業務公司可以及時做出應對，避免因延誤決策而造成的損失。