第一節
巨變時代的戰略抉擇在中國經濟發展充滿希望的時候，為什麼一批優秀的中國企業卻開始陷入迷茫？誰最有希望成為未來的中國產業領袖？中國企業怎樣才能成為世界一流的企業？
一、新的生存環境
中國的企業生存環境發生了本質的變化。這種質變主要體現在三個方麵：第一，市場競爭在越來越多的行業全麵深入地展開；第二，全球經濟整合給中國本土企業帶來直接和巨大的影響；第三，企業自身生命周期的演變。
市場增長的趨緩和消費行為的理性化，對企業的長期管理能力提出了更高的要求。僅僅依靠一兩個“好項目”已經不能夠滿足企業對於投資回報的需求，隻有建立完善的管理機製，形成可持續的競爭能力，企業才有可能在全麵競爭的市場中脫穎而出。
中國企業與跨國公司在本土市場的競爭可以分為兩個階段，從改革開放開始至20世紀90年代中期，是跨國公司在中國的嚐試階段和中國企業的趕超階段，現在是全麵競爭和拉鋸戰的階段，在越來越多的領域，跨國公司和本土企業發生了激烈的市場爭奪戰。
在第一階段，跨國公司占據主導地位的行業都是一些產業因素和內部管理因素起決定作用、而本地因素很難施展拳腳的領域。除此之外，在PC組裝、白色家電以及電信設備製造等行業，本土企業稍有建樹。這些行業或者技術相對穩定，創新主要體現在應用技術和功能設計等方麵；或者核心技術雖然控製在上遊廠家手中，但下遊廠家卻可以在市場上買到（如PC），在組裝這個產業環節並不形成較高的進入壁壘。
在新的競爭階段，跨國公司正逐步適應了中國的生存環境，並加大了對中國市場的投入，在不少領域卷土重來，甚至重新取得市場優勢。在跨國企業的新一輪反撲麵前，本土企業麵臨著巨大的挑戰。以本地化因素為基礎的競爭優勢正在逐漸消失，而在產業能力和管理方麵的缺陷卻日益成為本土企業進一步發展的瓶頸。
另外，中國在20世紀80年代前後誕生的一批企業，其中的優秀者現在已經達到自身的輝煌階段，這恰好是一個15～20年的周期。能否超越從前的輝煌成就，獲得新一輪的發展，對於它們而言是一個嚴峻的挑戰。從國際企業發展的經驗來看，有不少企業處於生命周期的巔峰，由於成功所帶來的巨大慣性而無法適應環境的變化，被後來者逐漸追上，最終走向衰落。
二、新規則
環境的根本性變化必然會要求生存於其中的企業在經營思路上發生相應的變化。中國企業經營的傳統思路是：機會導向，資源基礎，巧妙運作。但隨著行業市場陸續成熟，繼而進入飽和，唾手可得的機會越來越少。企業必須真正抓住客戶，為客戶創造價值，才能創造屬於自己的機會並引領市場。
在未來的發展中，中國企業的思路將會經曆從“機會導向”到“戰略導向”、從“資源整合”到“能力培養”、從“巧妙運作”到“係統管理”的根本轉變，這也是在大環境變化之後企業尋求生存的必由之路。在轉型的過程中，已經習慣於追逐機會而非創造機會的企業家們不可避免地會對新思路產生不適應甚至抵觸心態，這正是目前中國企業紛紛陷入迷茫的主要原因。
三、戰略抉擇之一：大舍才能大得
那些由於追逐機會而多元化、又通過多元化而壯大規模的企業，現在正處於發展的十字路口。一方麵，過去那種能夠“一眼看到底”的機會不複存在，企業的每一步探索都麵臨著高度的不確定性和市場嚴峻的挑戰；另一方麵，新生的競爭對手在一個個細分市場中，依靠專業化戰略獲得長足發展，挑戰行業領袖的地位。
那麼，誰將是未來的領先者呢？目前的領先者們，如果想在巨變的市場環境中保持自己的領先地位並獲得進一步的成功，就必須將資源逐漸集中於有限的主營業務，培養核心能力，決然砍掉那些無關的旁枝，唯有大舍，才能大得。
這也正是長江商學院教授曾鳴所持的觀點：“曆史條件今非昔比，企業戰略宜‘歸核’。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業也會逐漸地提高專業化經營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經之路。經營機會所形成的多元化企業集團要向創造價值的專業化企業轉變，大膽地做減法，把與長期目標不一致的業務堅決剝離，把資源集中到自己最擅長的領域，並在這個領域內做到絕對冠軍。隨著市場競爭的日趨激烈，中國企業必將掀起新一輪歸核的高潮，越來越多的企業也會像萬科一樣，通過做減法大舍大得，完成向專業化轉型的過程。”
1993年前的萬科，“做什麼賺什麼”，成為多元化成功的典型。萬科的發展曆程，基本代表了那個時期大部分中國企業的多元化發展路徑。由於缺乏市場競爭，企業家憑自己的膽識、能力、資源、關係，利用政策和市場的大變化帶來的眾多機會，可以迅速在多個領域取得成功，從而成為一個多元化的企業集團。而在一個不規範的欠發達市場，多元化的企業集團在攫取外部資源、提高內部管理效率方麵又享有更大的優勢。
現在，有所不為才能有所為，這個觀點已被越來越多的中國企業家認同。然而，當機會出現時，絕大部分企業家仍然抵禦不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數中國企業家對於項目可行性的判斷，還是基於“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統的機會導向思維，企業被外部環境的變化所左右；“該做”體現的是戰略導向思維，企業充分考慮了自身長期發展需要和外部環境影響的有機結合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現了企業戰略上最本質的區別。
中國的多元化企業未來的真正威脅並非來自於多元化集團之間的競爭，而是來自一大批非常專業化的、正在興起的新企業。這些集中全力於某一細分市場而迅速崛起的明日之星們將從各個角度、以不同的方式蠶食那些“大而不強、大而不當”的多元化集團。當業務支柱被一根根抽走時，企業集團也就到了崩潰的邊緣。
四、戰略抉擇之二：大賭才能大贏
新的突破必須來自戰略層麵，很多企業都抱怨看不清未來的方向。可是，沒有足夠的投入，又怎麼可能形成產業遠見？在戰略上突破、集中力量大賭是中國企業成為世界一流企業的必經之路。
從華為公司的成長經驗中，我們可以一窺大賭的戰略原則：必須符合戰略要求，而不是盲目的賭博。
華為公司可能是第一家在核心技術上有所突破的、最接近世界領先水平的中國企業。華為走了一條與眾不同的發展道路，正是華為的“大賭”才成就了今天的“大贏”，它的成功和發展曆程充分揭示了“大賭大贏”戰略的精髓。通過分析，我們可以看到，華為的“大賭”，首先是有一個遠大而明確的戰略目標，在創立之初就提出了近乎瘋狂的目標——“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，然後冒著巨大的風險，持之以恒地動用所有資源，義無反顧地去實現這一目標。
（1）樹立遠大而明確的目標
戰略的前瞻性往往通過一個遠大的目標來體現。有大成的企業，其目標首先是遠大的，甚至看來是瘋狂的；這個目標也是清晰的，能夠毫不含糊地傳達給企業的所有員工，是一個明確的衝刺終點。
1987年，任正非以2萬元人民幣創立華為，其進入通信業的切入點是代理香港的鴻雁交換機。在發展的初級階段，公司前景暗淡。但是，選定方向之後，又看到通信行業的發展前景，任正非此後的決策顯得義無反顧。即使在用幾間小屋做交換機代理業務時，任正非就把華為定位在“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”。當時，任何跨國公司的研發費用都是任正非難以想象的天文數字，立下這樣的目標無異於天方夜譚。但企業生存的壓力、任正非強烈的成事欲望和科技立國強國的熱情，形成了華為強烈的凝聚力和向上的精神。