（2）全力以赴、堅持不懈
資源的持續投入、保持戰略的連貫性是實現戰略目標的關鍵。隻有沿著同一戰略方向進行持續的投入才能使企業的所有資源發揮最大效率，不斷變換戰略方向隻能帶來更大的轉換成本。
中國在20世紀80年代中後期開始進行大規模電信建設，豐厚的利潤和極低的進入門檻使得行業中迅速湧現出幾百家交換機生產和代理廠家，規模都不大。激烈而無序的競爭很快導致整個行業的沒落，幾年之內，大批企業銷聲匿跡。
意識到生存危機的任正非決定孤注一擲，義無反顧地走上了充滿風險的自主研發的道路。1992年，華為的銷售額首次突破億元，卻投資億元研製C＆C08機。同年年底，國家嚴格控製信貸發放。身為民營企業的華為求貸無門，在傾其所有之後，並未輕言退卻，甚至向大企業拆借利息高達20％～30％的資金。
（3）降低大賭風險
要想大贏，必須冒險采取大膽的行動。這和戰略原則並不相左，因為我們提倡的“大賭”必須是經過仔細風險計算得出的步驟，而不是像賭徒一樣漫無目的地碰運氣。
華為以有限資源追求遠大目標，它用來降低風險的一個有效辦法就是“壓強原理”：集中全部資源以圖局部突破，然後步步為營，擴大戰果，“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。
在各行業競爭激烈的今天，仍然幻想複製以前進入空白領域的成功模式，失敗幾乎是在意料之中了。三星今天的成功，根本源於10年前就認準了數碼的方向，然後全力以赴；波音的成功是由於其大膽的決定並付諸實際；華為的成功則在於堅持和韌性。
五、戰略抉擇之三：大拙才能大巧
企業能否將戰略貫徹到位，關鍵在於其是否擁有與所製定的戰略相匹配的全麵係統管理能力，後者是將抽象戰略具體化的工具。對這種能力的培養，需要企業付出長期不懈的努力。所謂“大拙”，就是堅持長期的戰略發展方向，同時建立起配套的全麵係統管理能力。管理越紮實，戰略才能越靈活。
無論是“大舍大得”，還是“大賭大贏”，企業戰略要想實現，首先的一點就是堅持。在任何環境下，企業差異化戰略所帶來的優勢至少需要3～5年的時間才能顯現出來。而一些能獲得大成的戰略，甚至需要10年以上的時間。從我們分析的案例看，萬科的減法持續了10年，華為的大賭更是貫徹企業發展的始終。而恰恰是這些當時看似瘋狂的鍥而不舍才成就了今天的萬科和華為。現在，萬科在最能代表房地產公司能力的銷售利潤和開發麵積方麵已經成為行業老大，華為則具備了與世界級企業分庭抗禮的實力。
能力的培養，非一日之功。企業的每一步突破，都需要付出長期不懈的努力。不過，這種努力所帶來的影響也是長期的。如果考察那些現在處於領先地位的企業，不難發現，它們的競爭優勢實際上在10年之前就已經開始建立了。
“機會導向”時代對企業的要求是巧妙運作、整合資源，擁有這種能力的企業可以悠然度日。但在“戰略導向”的時代，運作手法和手中資源很難形成太大差異，企業不能再依賴於見縫插針的“小巧”，而是需要做到建立在“大拙”基礎上的“大巧”。
未來環境中的企業，隻有不斷地艱苦努力，協調配套發展，建立紮實的係統管理能力，才能保證企業獲得長期持續的發展。因為管理越紮實，戰略上才越有靈活性，這也是“大拙才能大巧”的意義所在。
20世紀90年代中後期，核心競爭力的說法被西方的管理學界逐漸淘汰，卻在中國找到了知音。核心競爭力的觀點在某種程度上迎合了中國企業浮躁的心理。因為有了核心競爭力，似乎就有了“芝麻開門”的口訣，企業發展就可以無往而不利，迅速發展。但實際上，今天的核心競爭力很容易就會變成明天該被淘汰的能力，甚至成為核心障礙。某種程度上，核心競爭力成了時髦版的“一招鮮”。
幸運的是，現在我們看到中國企業也開始關注能力的發展，這是一個巨大的進步。學術界對企業的係統管理能力傾向於將其分解為三個方麵：資源、流程（製度）和價值（文化）。從意義上看，它們由表及裏，並且相輔相成。郎鹹平說，我們整個中華文化缺乏一個工序流程的概念，而這在很大程度上受了我們傳統文化價值觀的影響，中國企業要想真正融入國際主流，就必須從傳統的文化樊籬中跳出來。
很多中國企業做大做強通常的做法是尋找最有潛力的行業進行投資或者是收購兼並，因為有潛力當然比較好發展，而且可以省很多的事，就是“四兩撥千斤”。這在本質上就是浮躁和投機取巧。浮躁怎麼定義，我們企業家都想做大；怎麼投機取巧，就是尋找最有潛力的行業，要麼投資，要麼收購兼並。
這種企業非常多。這種心態非常危險，因為它是浮躁與投機取巧的組合，這種組合讓企業缺乏創造力。這兩種心態會使得我們的思維，固定在這兩個輪廓上麵，就用浮躁與投機取巧奠定我們未來幾乎所有的企業戰略，這條路走下去非常危險。隻有打破這種思維模式，我們的企業才能發揮創造力。
第二節
重構商業模式
經曆了價格戰、技術戰等階段發展到現在，商業模式成為企業競爭的最高形態。現代管理學之父彼得·德魯克就曾明確表示：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”
這幾年，經濟外環境的巨大變化促使經濟個體（企業）的商業模式及其管理盡快變革和科學優化。但在過去兩三年裏，“商業模式”一詞被濫用了，也被誤解了。
一、供應鏈管理下的VMI庫存運作模式
供應鏈管理的思想已經為許多企業所接受，供應鏈管理下的VMI庫存運作模式也順勢而出。VMI模式的基本設想是力圖通過集成供應鏈上各節點企業的庫存控製職能，從而達到降低整體庫存費用的目的。
在企業產品的庫存管理實踐中，傳統庫存控製方法日益暴露出其固有的兩大缺陷：一是企業的庫存管理過於粗放、簡單，較少采用先進的庫存管理技術和方法，因而企業的庫存費用一直居高不下。二是眾多企業在庫存管理方麵各自為政，“各人自掃門前雪”，即自己管理庫存，結果造成庫存設施重複建設嚴重，並且浪費現象十分普遍。
VMI模式的提出，主要源於對供應鏈管理（SCM）模式功能集成化的考慮。VMI模式的基本內涵是供應商和用戶之間實施戰略性合作，采取對雙方來說能實現成本最低化的方案，並在雙方滿意的目標框架下由供應商管理庫存。同傳統的庫存控製方法相比，VMI模式具有以下幾個特點：①合作性。VMI模式的成功實施，客觀上需要供應鏈上各企業在相互信任的基礎上密切合作。其中，信任是基礎，合作是保證。②互利性。VMI追求雙贏的實現，即VMI主要考慮的是如何降低雙方的庫存成本，而不是考慮如何就雙方的成本負擔進行分配的問題。③互動性。VMI要求企業在合作時采取積極響應的態度，以實現反應快速化，努力降低因信息不暢而引起的庫存費用過高的狀況。④協議性。VMI的實施，要求企業在觀念上達成目標一致，並明確各自的責任和義務。具體的合作事項都通過框架協議明確規定，以提高操作的可操作性。
VMI模式的運用目前已經有一些非常成功的案例。例如，戴爾的供應鏈管理就讓許多國內企業大為心儀。
在廈門設廠的戴爾，自身並沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。實行VMI的，並不僅僅限於戴爾等國際廠商，海爾等國內家電公司也已嚐似。VMI的推行使海爾節省了43個足球場那麼大的倉儲麵積。以時間消滅空間，現代物流居然達到如此出神入化的地步，仿佛在玩一個時空遊戲。