二、存貨管理變革：企業內部的商業模式
在自我膨脹這一點上，存貨與官僚組織的特性極其相似。信息技術和互聯網也許是它的克星。IT係統絕對不僅僅是一個工具，它是幫助企業發現問題和洞察生意的智慧，以及實現流通的智能化動作。
在美國新經濟神話破滅的時候，美國經濟界第一個想到的事是國內的有效需求，第二個關心的就是企業的存貨。有效需求與民眾對經濟的信心相關，這屬於企業不可控的外部因素。存貨理論上屬於企業可以控製的內部因素，但是事實上，對企業來說，存貨管理一直是一個挑戰，它自我膨脹的時候往往是企業自身難以控製的。
不僅不能增值，還會不斷地貶值，同時還會消耗企業可觀的儲存費用——這是存貨除了自我膨脹以外的第二個特性，即不斷貶值和消耗企業的資源。對於企業來說，存貨上述兩個特性可能還不是最致命的，它還有第三個特性，即占用企業的資金，降低企業的資金周轉率。對於一個企業來說，最核心的就是現金流，一旦資金周轉不靈往往直接威脅到企業的生存。也正是在這個意義上，波士頓顧問公司創始人布魯斯·亨德森說，“擴充生產能力是一項關係到企業存亡的決策”。
正是因為認識到存貨上述三個特性，人們試圖對其進行有效管理的努力一直沒有停止過。1953年，日本本田公司的副總裁大野耐一創造了一種高質量、低庫存的生產方式“即時生產”（JustInTime，簡稱JIT）。JIT技術是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“隻在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存或庫存量達到最小的生產係統。在日本，JIT又被稱為“看板”管理，在每一個運送零部件的集裝箱裏麵都有一個標牌，生產企業打開集裝箱，就將標牌給供應商，供應商接到標牌之後，就開始準備下一批零部件。理想的情況是，下一批零部件送到時，生產企業正好用完上一批零部件。通過精確地協調生產和供應，日本的製造企業大大地降低了原材料的存貨，提高了企業的運作效率，也增加了企業的利潤。事實上，JIT技術成為日本汽車工業競爭優勢的一個重要來源，而豐田公司也成為全球在JIT技術上最為領先的公司之一。
存貨管理的第二次變革的動力來自於數控和傳感技術、精密機床以及計算機等技術在工廠裏的廣泛應用，這些技術使得工廠的整備時間從早先的數小時縮短到幾分鍾。在計算機的幫助下，機器很快從一種預設的工模具狀態切換到另一種工模具狀態而無須走到遙遠的工具室或經人工處理之後再進行試車和調整，整備工作的加快使待機時間結構性發生了關鍵的變化，困擾著傳統工廠的在製品庫存和間接成本也隨之減少。日本豐田公司在70年代率先進行了這方麵的開拓。
90年代信息技術和互聯網技術興起之後，存貨管理發生了第三次革命。通過信息技術，企劃、采購、生產和銷售等各部門之間可以更好地協同，而通過互聯網技術可以使生產預測較以前更準確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實踐者，它充分運用信息技術和互聯網技術展開網上直銷，根據顧客的要求定製產品。戴爾提出了“摒棄庫存、不斷聆聽顧客意見、絕不進行間接銷售”三項黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫存。
就目前來說，中國企業的存貨管理與國際上領先的企業還有一定的差距。例如戴爾公司在中國雖然受到交通物流發展現狀製約，它在中國的庫存也隻有6天，而同是PC企業的聯想庫存卻為30天。
存貨管理經過三次革命性的創新之後，仍然沒有解決一個問題，即供應商與製造商上下遊之間的信息共享。如果沒有企業間的信息共享，那麼並不能從根本上消除整個產業鏈上的存貨。
因此，在21世紀，信息技術必將成為保證企業不被淘汰出局的關鍵，而目前在中國，如果你比別人更快地向信息化、網絡化轉型，更緊密地貼近市場，提高企業的運營效率，使生產更具柔性，那你就能夠獲得競爭優勢。
三、現代商業模式的重構
成功的商業模式往往是難以模仿的，企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如直銷模式，人人都知道其如何運作，也都知道戴爾公司是此中翹楚，而且每個商家隻要願意都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業績，完全是另外一回事。這就說明了好的商業模式是很難被人模仿的。
不斷創新是企業保持不被模仿的另一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。
到底什麼是商業模式？一般人們在討論商業模式的時候，認為商業模式不外乎是亞馬遜的網絡商業模式、戴爾的直銷模式等。
但是，這些人們所說的商業模式，其實是某個企業的具體運作，並不能成為真正的商業模式。當人們談論商業模式的時候，實際上是在講三件不同的事情：
首先是商業模式的組成部分，比方說收入模式（廣告收入、注冊費、服務費）；向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭）；組織架構（自成體係的業務單元、整合的網絡能力）；交易流程（拍賣、反向拍賣）等。這些都是商業模式的重要組成部分，但不是全部。由於互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯係顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方麵。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫做商業模式了。
其次是企業的運營機製。運營機製指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯係。企業以盈利為目的，它的運營機製能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那麼一個好的運營機製必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶、雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場提供產品和服務。在這種情況下，商業模式的零部件中隻有那些屬於這一基本內在聯係的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機製看上去也許跟彼企業的運營機製大不一樣。我們把這樣的運營機製叫做運營性商業模式。
最後是對運營機製的擴展和利用。在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關係和知識，策略性商業模式對其加以擴展和利用。根據全球最大的管理谘詢公司埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯係，這個內在聯係把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
不僅新建的企業需要考慮自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。隻有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式，並清楚自己能為之作出什麼貢獻，企業才能獲得持續的競爭力。不斷創新是企業保持生命力的唯一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想象成一套積木，在搭積木的遊戲中嚐試用新的積木來擴大策略範圍，用不同的搭配方式創造出新的盈利組合。設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化。基於與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下六種再造商業模式的途徑：