第一，通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W．W．Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨，其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嚐試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等。這些都屬於通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創新產品贏得客戶，但盈利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產品，以此提高企業競爭門檻。
第三，在新領域複製成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等於在新條件下複製自己的商業模式。美國的AuroraFoods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說，AuroraFoods是一個打造食品行業品牌的平台。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂於購買市場表現不盡如人意的品牌，如AuntJemima華夫餅和Lender‘s百吉餅等，然後利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識，複製全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap，BananaRe—public，OldNavyClothing等。
第四，通過兼並增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司，通過兼並變成了提供娛樂服務的公司。在這以後，它又被法國VivendiUniversa]公司收購。後者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendiuniversal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼並收購，Seagram公司當初的商業模式已不複存在。
第五，發掘現在能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現新的增長點。加拿大的Bombardier。公司是靠製造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業務。與此同時，製造雪地車的經驗又使其能夠向大規模製造業發展，包括飛機製造等。它再利用其租賃和航空業的經驗，麵向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是踩著石頭過河，Bom—bardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關係，創造出一係列成功的商業模式。
第六，根本改變商業模式。這種情況在IT業尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此，國內公司如聯想也不例外。它們從賣PC、造PC，到係統集成、電子商務，不斷改變著商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造——從組織、文化、價值和能力諸方麵著手，用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上遊或下遊延伸，或者從製造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所麵對的挑戰就是根本再造商業模式。