戴維晚年對金錢達到著迷的瘋狂程度，為了變賣東西獲利，不惜粗暴地對待家屬和部下。一天，戴維在電梯偶遇前總統杜魯門，杜魯門以特有的辛辣口吻諷刺傷了一條腿的戴維：“我想目前你是不得不用另一條腿踢別人的屁股，是不是？”
為了錢，戴維一生從未專門培訓過其職員。戴維甚至懶得去建立一個控製和推行他計劃的機構。他的發達完全是靠他的個性力量、才智和對美國無線電公司的直接幹預。
戴維的濫賣戰略確為無線電公司帶來巨額利潤，也使自己成了百萬富翁。
②唯錢擇業。
28歲的戴維很早就放棄了當工程師的念頭，而從事招攬合同銷售和服務工作。
一次戴維看見科學家康德拉用無線電傳播音樂，他驚奇地發現有人競用粗製的聽筒收到了音樂。戴維立即意識到了一條新財路：無線廣播在全國普及，民眾都收聽廣播，如此一來由公司生產的收聽裝置銷路將毫不成問題。
戴維強烈要求美國無線電公司搞廣播事業，但沒有人理睬他。1921年，詹姆斯·哈博德任董事長，戴維時來運轉被提升副董事長。哈博德對戴維特別器重，他大幹的時機終於到了。
這時，遍布全國的廣播網建立起來了。戴維一方麵狠抓收音機質量，另一方麵在全國設經銷點，尋找代理商。
戴維曾預測，1922年75美元一套的收音機的總銷售額為100萬套，實際上1922年收音機銷售額為6000萬套。1923年達1.3億套，1924年突破3.58億套，公司的收入從1922年的1100萬美元增加到1924年的5000萬美元。
③以新促銷、求富。
作為世界第三次技術革新標誌的無線電比汽車業更令人振奮。世界新技術革命日新月異，昔日輝煌一時的技術很快會變得暗淡無光。受技術影響的企業更是如此，不創新、不改革，企業時刻都有淘汰之險。戴維對之深有體會。
戴維在廣播業達到頂峰時，竭力尋求新出路。1927年，第一部大型有聲電影麵世後，嗅覺靈敏的戴維斷定這是一個極有前途的行業，他決定挺進電影業。
首先，戴維設法為公司申請並獲取一項與電影有關的技術專利，同時與一家初露鋒芒的電影公司結成聯盟。充分熟悉情況後，1928年他接管了幾十家劇院，形成了世界聞名的“RKO”公司。這些劇院都購買無線電公司用新專利生產的音響設備。戴維這一絕招使無線電公司的產呂銷量猛增。在電影業，無線電公司僅次於美國電話公司和電報公司。戴維的腰包隨公壯大一天天脹了。
為了擴大銷售，他聯合了兩大音樂發行商，創辦了一家綜合性的娛樂公司。這一辦法使購買無線電公司設備的客戶可以收到這家娛樂公司的音樂，同時RKO電影製片廠製作的電影在裝配著無線電公司設備的劇院上影。這些經營手段使美國無線電公司一日千裏的上千。
④兩手齊擊戰電視。
戴維在經營電視的道路上碰到一位勁敵：哥倫比亞廣播公司。
為了擊敗歌倫比亞公司，戴維一隻手向內抓質量，他鼓勵公司的科研專家、技術員努力工作，刻苦攻關，不斷完善無線電公司的彩色電視係統，以優質擊敗對手。
另一手伸向政壇。具有敏銳政治直覺的戴維在聯邦通信委員會采取拖延戰術爭取聯邦委員會的支持。戴維的確取得部分人的支持。
1949年，家庭增加到94萬戶。此時，戴維做夢也未曾想到，他爭取的聯邦通信委員會卻一反常態出錢讚助哥倫比亞廣播公司，這對戴維及無線電公司當頭一棒，打擊很大。
正在這時，朝鮮戰爭爆發了，也許是上帝有眼，這場戰爭救了戴維。戰爭爆發後，這類讚助活動暫被擱置。在三年後，無線電公司以其雄厚的實力使其彩電係統日趨完善。1953年，美國有2000萬個家庭擁有黑白電視，黑白電視已飽和且民眾已不滿足家庭擁有黑白電視。在這種情況下，聯邦通信委員會批準了美國無線電公司生產的電視型號。
戴維雙手出擊，雙管齊下的經營戰略使他和無線電公司獲得空前的勝利。
這次電視機大戰是截維事業中最得最引以為榮的一次。
打電話難，掙大錢易
哈勞德·詹尼，美國企業界的一顆明星，國際電話電報公司的總經理。1910年1月22日，詹尼生於英國波尼茅斯，詹尼幼時其父便拋下他們母子獨自出走，孤兒寡母，日子十分艱辛。1918年，哈勞德·詹尼跟母親來美國定居，1918-1926年詹尼就讀於康州好薩斐德大學，1934年獲碩士學位。1932-1934年，詹尼在紐約五月花投資公司和其他投資信托公司當會計和投資市場分析員。1934-1942年，他先後在紐約五家大公司任高級會計師，1942年進美國製罐公司任職，1946-1950年，在芝加哥的貝爾及豪威森公司擔任董事長、副總裁及財務主計員，1950-1956年，在美車鋼都匹茲堡的瓊斯勞倫鋼鐵公司當總裁及財務主計員。1956年，詹尼於哈佛商業學院高級管理訓練班學習畢業。1956-1959年，他進麻薩諸塞州華爾泰市的雷文製造公司任董事及行政副總裁。1959年，詹尼接手美國國際電話電報公司，經過20年的奮鬥，使之起死回生1984年該公司營業額居美國的第21位，年營業額約140億美元，固定資產133億美元，純收入約為4．5億美元
詹尼是怎麼使每況愈下，搖搖欲墜的美國國際電話電報公司起死回生，從逆境走到峰頂的？
①收權治癱，改革挽狂瀾。
1959年詹尼任電話電報公司總經理時，情況很不妙：ZTT公司是由分設於401個國家的100多個電訊設備製造廠和十來個電話及無線電分公司組成的一個大企業。當時不僅公司中人員工作毫無生機，那些主管海外事業部的人更飽食終日，無所事事。ZTT公司完全到了倒台的邊緣。
詹尼對ZTT公司調查研究後，發現了問題症結所在：沒有嚴格的規章製度、公司政出多門，特別是海外分支機構簡直成了獨立王國，國內部門也竟相效仿，總公司形同虛設，整個公司基本癱瘓。
經過反複考慮，詹尼決定嚴格公司的規章製度，做到有令必行，有禁必止。
首先，詹尼將那些主張對公司進行整治和革故鼎新的人組織起來，成立了一個整改小組。這個整改小組除他本人外還有四個副總經理。其中兩位是力主改革的，另兩位是與海外機構有密切關係的人。整改小組不偏不倚，是個平衡的組織。由於詹尼的作用，這個小組實際是個推進改革的組織。
第二步，他大刀闊斧推行改革措施。
詹尼從嚴明紀律入手，命令海內外各分支負責人立即回總部開會，任何人不得以任何理由延誤。
在會上，詹尼宣布從即日起進入全麵改革階段，任何人必須遵守新的工作紀律。這個新的工作紀律包括四方麵內容。接著詹尼又宣布了幾條措施。
詹尼的改革把公司旁落大權收了回來，實現了高度集中的管理製度，嚴明了組織紀律。公司機構不久便運轉正常，步上了正軌，一步步從困境中走了出來。
②剛柔相濟攏下層
詹尼深深懂得對下層必須剛柔相濟，恩威並重。嚴厲的、原則性的話要當眾講清，而在單獨的場合，則要使下層感到你是一個重友誼的人。每次會議結束後，詹尼都要分別約見各分支機構的負責人，同他們握手手寒暄，向他們詢問分公司經營的情況，以及對總公司的意見，而且還懇切地對他們說，整個公司弄到現在這樣狀況責任完全不在大家，而是因為總公司在領導決策上的失誤。在詹尼的鼓舞下，下屬們精神振奮並決心跟著詹尼好好地幹一番事業。
詹尼的改革計劃得到了大部人的擁護，可也有極少數人我行我素。
一位駐法國的分支機構的經理丹費爾，他以總公司貝爾曼常務董事內侄自居，一意孤行。他認為自己這個分公司的業績是其他任何分公司都無法相比的。第一個月，他沒有向總公司提交任何報表，總公司三番兩次催促，他也置之不理，認為總公司奈何不了他。詹尼得知這一情況後，立即撤消丹費爾的經理職務，並及時派一位新經理。可是丹費爾拒不移交。這點詹尼早就料到了。在新經理赴法之前，詹尼就對他說：如果丹費爾不辦移交，你就搬家，並在報紙刊登廣告說明公司新遷址，號召公司的工作人員凡願意跟公司遷移的繼續聘用，不肯遷移的就立即解雇。丹費爾無奈，隻好辦了移交。