隨機應變拯救“帝國”基業
——英國GKN公司總裁特雷弗·霍爾茲沃恩
1927年5月27日出生的霍爾茲沃恩畢業於布雷德福的漢森中學，後獲特許會計師職稱。本來他希望成為一名音樂家，而且他也確實有演奏鋼琴的天賦，但受父母之命，年輕時他選擇了會計的職業。1944年至1952年，他在羅林森格裏夫斯—一米切爾公司任職。1950年以後的兩年裏；他主要負責該公司的最大買主——拉波特工廠。這在管理大公司方麵給他提供了寶貴的經驗。1952年至1960年，他又轉入鮑沃特公司。在該公司，他正式接受了企業管理的教育，參與了國際性企業的組建。用他的話說：這次經曆告訴了我一個國際性的大型項目怎樣才能成功。在鮑沃特公司任職期間，霍爾茲沃恩的隨機應變的戰略思想逐漸形成。
霍爾茲沃恩的貢獻在於從會計師的角度闡明了複興企業的有效途徑。他說，對於一個企業來說，第一重要的是確保資源的供給和資金運用的有效性；第二是確保企業有能力自己發展並適應市場變化的金融製度；第三是經營管理，這在某種程度上應列為第一位。他還認為，任何企業要有效地運行，信心不可缺少，霍爾茲沃恩的經營戰略思想可以用他自己的話來概括，他認為：管理企業的人往往陷於處理企業內部的瑣事中。要是你強調企業經營戰略，你應該重視企業的外在聯係，你必須盯著你的競爭對手在千什麼，並且根據他們經營戰略來確定自己的戰略。這樣你就能抓住那些決定企業前程的問題了。
霍爾茲沃恩的經營戰略思想和透徹的觀察問題的能力在他轉入GKN公司後得到了充分的應用。GKN公司是由英國當時在世界上最大的鋼鐵企業，英國最大的木製螺旋槳製造廠和一個螺帽栓廠聯合為一體的公司。開始，公司向建築工業提供鋼筋和支架，到了本世紀50年代，為世界生意日益興隆的汽車工業提供零部件。1963年霍爾茲沃恩轉入該公司，由於1965年英國的鋼鐵工業被強製性地實行國有化，使GKN公司一下子傷了元氣，從此而一厥不振。70年代初，霍爾茲沃恩進入了公司的高級領導圈子，於是，他提出了自己的經營戰略。根據英國和世界市場的需求變化的趨勢，他提出：首先GKN公司不應再把生產鋼鐵作為經營中心。但董事會中除他以外的15個董事仍堅持建了一個年產600萬噸的鋼管廠，結局自然是使公司損失慘重。他提出的第二點是公司的經營重點應向為汽車工業生產零配件轉移；第三是公司向歐洲擴展並開拓美國市場，使公司成為一個國際性的生產企業。第四是通過批發和首先銷售鋼材、金屬部件、計算機，再銷售汽車零件為手段，進一步減少對汽車製造業的依賴性。他提出的經營戰略逐步被公司實施。公司投資於一種新型號的前車輪傳動裝置的生產，美國已經成了主要的銷售市場；公司生產的“撒克遜”號運輸機已暢銷世界各地；公司研製的新型機械化的戰鬥機，為飛機製造的玻璃纖維彈簧等未來市場潛力也很大。
1980年，52歲的霍爾茲沃恩被任命為GKN公司的董事長。終於實現了他長久的願望，正如他所說的：“午夜到了，英國鋼鐵工業的午夜也到了”。
在霍爾茲沃恩被任命GKN公司的董事長以後的4個月裏，鋼鐵公司的巨頭們一直在和英國鋼鐵協會主席查理士維拉幹爵士商談如何解決鋼鐵工業陷入困境的對策，這表明到那時他們還把自己看作一個鋼鐵公司，因為他們認為罷工是他們所麵臨的困境根源。他們還沒有意識到他們真正的問題和其他工業部門一樣是衰退。
實際上，霍爾茲沃恩早巳預見到了英國80年代工業的發展趨勢。因此，從1979年開始，他加速改變GKN公司的產業結構，而且其步伐實在驚人，GKN公司先後在英國興辦了兩家工廠，在法國開辦了一家，在美國開辦了兩家。與此同時，公司賣掉了在澳大利亞所剩下的鋼鐵業的股權和在英國的傳統機械公司。采取這一係列行動是他1977年所製定的策略計劃中的一個組成部分。根據這項計劃，公司還建立了仲裁委員會，其成員包括巴裏·希恩。另外還建立了由常任理事組成的管理委員會。最後，霍爾茲沃恩放棄英國機械業，全力打入汽車工業配件供應的國際市場計劃，這證明了霍爾茲沃恩正是GKN公司的關鍵人物，被提升為董事長實際上隻是時間早晚而已。
這些戰略的實施和在內部管理上的大刀闊斧，GKN公司終於從困境中擺脫出來。1986年公司的盈利上升到1.33億英鎊，公司的業務遍布全世界，在開發複雜的新型機械產品和應用最新技術方麵，已成為世界同行業的領路人。
霍爾茲沃恩用他明確的經營戰略，隨著市場的變化和經濟發展趨勢，運籌帷幄振興了GKN公司，他的經營戰略思想和隨機應變的靈活策略使他在英國經濟複興中立下了不朽的功勳，也給英國乃至許多國家的優秀企業家留下了不可磨滅的印象。
“回生有術”的領袖
——英國克勞萊德公司總裁邁克爾·愛德華茲
邁克爾愛德華茲，堪稱英國工商界的風雲人物。他被譽為英國工業界中最著名的領袖。他的才幹體現在英國雷蘭德汽車公司那樁棘手難題的解決中，他的靈活敏銳在他瓦解聯合工會的勢力中可見一斑。正因為這些，使他贏得了一些企業家的愛戴，同時也遭到一些人的嫉妒。但無論怎樣，他是英國企業界中中耀眼的星，沒有什麼可以磨滅他在英國經濟史上的地位。
邁克爾·愛德華茲出生於1930年，他家境很好，早年，他隨父親從威爾士移居到南非，他的父親是位嚴肅的汽車經銷商，他的一生苟求幹應當自我完善。因此，邁克爾愛德華茲也遺傳了父親的秉性。日常行為中很大程度受到了他父親的影響。
邁克爾·愛德華茲畢業於南非格雷厄姆斯城的聖·安德魯學院和格雷厄姆斯城羅得斯大學，獲文學學士。大學畢業後，他就來到了克勞萊德集團，並且在底層一幹就是15年，這15年的底層工作為他後來的一係列壯舉打下了堅實的基礎。正因為有這樣的基礎，在克勞萊德集團中最讓人頭痛的蓄電池公司的主要工廠關閉、損失慘重時，他力挽狂瀾，扭轉了敗局，當雷蘭德汽車公司的難題人人都望而生畏時，是他經過五年的千辛萬苦，擺脫了公司行將破產的命運，使其穩步發展於企業之林，創造了一個奇跡。當卡裏爾通用公司陷入困境之時，他以該公司主席的身份，很快使其從困境中自拔出來，當鄧洛普控股公司的不景氣幾乎使其危在旦夕的緊急關頭，又是他走馬上任去救急，他的企業生存計劃使公司的不景氣得到了康複並迅速發展。愛德華茲之所以使一個又一個的企業起死回生，除了有他的獨到之處外，在其中起重要作用的方麵還是他解決了常人看到也未能解決的問題。
知人善任，講求效率是愛德華茲接管危難企業後所堅持的一項重要原則，並在管理過程中一以貫之。為了提高企業領導層的整體效能，在奧克蘭，愛德華茲從集團外招收了幾名年輕的管理人員組成一支忠於職守、團結而又年輕的隊伍。在順次接管卡裏爾通用公司和鄧洛普控股公司後，他所做的第一件事就是對公司的管理人員進行重新評定。特別是在鄧洛普控股公司，他對200名高級管理人員進行了智商測試，而後，以此為重要依據確定每個人可以勝任的職位。愛德華茲認為，外人進入企業的創造力會更強。因此，在他掌管克勞萊德公司期間，100多名經理中，有三分之一的經理部是他從外麵招募來的。
愛德華茲雖然不否定理論的作用和才智的重要性，但他對管理人員的要求是更重視常識和能力。他的觀點是領導才能不是能夠從—個商業學校中培養出來的，或利用其他外界手段灌輸給一個人。他相信重要的常識和經驗比才智具有多得多的價值。以他這樣的標準選拔管理隊伍跟隨他實現了一個又一個的目標。
參與並不是管理風格，而是一種生活方式。這是愛德華茲處理勞資關係所遵循的信條。一方麵，他承認僅有強有力的管理方法還不夠，還必須有一個領頭人，領頭人作為一個多麵手必須統率他人。事實上他本人時刻抓住人們的全部注意力，力圖加深他在人們心目中的形象，以致他在公眾中的形象很高大。另一方麵，他非常重視雇員對企業事務的參與。他認為一個好的領導者之所以能夠看出企業的毛病所在，實際上聽取了大量的建議。他具有放極給別人的膽量，也有為雇員協調關係的能力。隻要信息是可以透露的，他就盡可能地向雇員傳遞，以使雇員權衡企業和個人利益的關係與現狀。雷蘭德汽車公司工會和董事會糾紛的難題正是愛德華茲通過與雇員溝通這種參與製而圓滿解決的。
以市場為導向，鞭策企業走出死亡之穀，是愛德華茲成功的根本原因。市場是企業生存和發展的晴雨表。當雷蘭德汽車公司在利物浦的斯皮克工廠發生虧損，而市場前景不妙時，他毅然決定下令關閉工廠。當奧克蘭電池生意衰微時，他重新設計和包裝了產品，在世界上開始追求新的銷售方式，兩年之內，奧克蘭電池生興隆。為解決畜電池公司的難題，他經過市場的周密分析，將公司一分為二，其中一個公司供應汽車工業電池，另一個集中供應其他市場的電池，並把產品打入國際市場。在國外市場前景看好的情況下，他抵製了英國工人擔心向國外投資會影響本國工人利益的傳統觀念，促進克勞萊德向美國擴展，接管了美國第七大電池製造公司考耐斯克公司。受石油危機的啟發，為了占領未來的市場，他還領導了研製高效能電池的工作，力圖實現交通工具的革命。
堅定的信念，冷靜的頭腦，是愛德華茲成功的重要因素。正是這樣的性格，在用人問題上他才敢於用超人的膽量在自己的管理班子中“摻沙子”，英國的公司一般不敢關閉企業，但愛德華茲下了很大決心將虧損的企業關閉了。雷蘭德汽車公司董事會和聯合工會因開除車間工會代表一事各不相讓，導致企業的生存受到了威脅，愛德華茲瓦解了聯合工會的勢力、保存了企業。當然，勇氣和信念對於領導者是至關重要的，但還必須有冷靜的頭腦和策略。正如愛德華茲所說的：領導者施行自己的一套方案時，要像一支雙筒獵槍那樣，一支筒對付緊急情況，第二個筒就要負責策略。愛德華茲就是手持這樣的雙筒獵槍，贏得商場上的勝利。
滾滾流出的石油美元
——石油巨頭沃爾特斯
彼得英格拉姆沃爾特斯是英國石油公司的總裁。在英國石油公司的前景遭受威脅的時刻，他走馬上任。他以對日益膨脹的石油需求所導致的結果的準確判斷，對石油公司經營戰略的正確定位，和對公司管理的改革，使公司走出了陰影，得到了發展。1988年英國石油公司的銷售額選461億美元，在世界大公司的實力較量中位居第九。
英格拉姆畢業於愛德華國王中學，獲伯明翰大學商學學士。他沒有從一個企業轉向另一個企業的經曆，1954年10月，他從英國國民軍直接退役到英國石油公司。他在公司總部幹了幾年，就到了英國石油公司的中心供應部，這個部門是負責公司的計劃、船隻運輸、石油分派、後勤工作；即把原油運到條件較好的煉油廠、生產出最佳的石油產品。這就為他以後的總裁生涯築就了牢固的根基。他在紐約的分公司和石油公司駐東京辦事處幹了幾年，對於美國的石油業和東京的油品市場也有了廣泛的了解。接下來的4年是沃爾特斯企業生涯的重要階段。因為英國石油公司正努力搶在其他石油公司之前使其石油供應及其煉油生產電子計算機化。作為經濟學家的他正致力於分析這巨大轉變中相關的各種因素和資料，以便充分發揮他作為中心供應部門經理的才能。他的一係列努力和所取得的成果，使公司把他看作是一個能夠得心應手地應付各種挑戰的新秀。以後，他又作為公司商務部的副總裁在美國紐約管理公司業務，這又為他創造了熟悉世界石油界巨頭的機遇。
1967年5月，中東戰爭爆發，蘇伊士運河被無限期地關閉，給英國石油公司的石油運輸帶來了極大的困能。剛好就在這個時候，沃爾特斯被任命為公司的總經理助理，負責經營工作。而這也恰恰給沃爾特斯提供了表現其經營膽識的機會。當時，擁有油輪的總載重量達250萬噸這一世界上最龐大的船隊的亞裏士多德奧蘭色斯先生在一個上午主動詢問公司是否需要租他的船隊，並要求當天中午必須做出答複。沃爾特斯僅用了50分鍾便做出了全部租用的決定。這是一個使人聞之喪膽的交易。因為這一決定意味著不管發生什麼變化以及英國石油公司是否完全需要，都要對這250萬噸載重量的船隊付出整整一年的租金。隨後發生的事實證明，沃爾特斯的這一決定給公司帶來了巨大的利益。從他做出決定的第三天，租用油輪的價格不斷上漲，一周後，價格已經倍增，因此，他受到了公司的嘉獎，並被任命為供應部的總經理。