英國紡織工業的救星
——英國考陶爾德公司董事長克裏斯托弗霍格
在英國,克裏斯托弗·安東尼·霍格可算是紡織業的巨頭。從他少年時代起,渾身就巳露出了飛黃騰達的氣勢。對於霍格來說,本性上就具有某種東西為他自動地選擇最可能成功的機會。
青年時代的克裏斯托弗·霍格就讀於一所規模較大的公立學校——莫爾巴勒學院。1954年,他沒從學校畢業就已經是學校裏引人注目的人物了,他是校級球隊和橄欖球的隊員,他身材修長,體格健壯,渾身充滿精力。他的學業一直很好,獲得牛津大學特裏尼蒂學院文學碩士學位。很顯然這個年輕人的前途無量。不過他沒有走他的同行們所走過的路,那些人幾乎毫不例外地進入了倫敦商業中心、新聞界和企業界。進牛津大學前,他已經在部隊裏服過兵役。退役後,霍格進了哈佛大學商學院並取得了碩士學位。
其實,在牛津大學學習期間,克裏斯托弗·霍格並不認為自己會在企業界有所作為。他獲得了哈佛商學院工商管理碩士學位後,1962年,他到瑞士的企業指導方法研究所的商學院當了教師。西歐在當時是很發達的地區,這對他是個得天獨厚的條件,他巡回歐洲各地,考察工業界情況。1963年,他到普利普山,在希金森·埃爾朗哥有限公司工作了三年。這樣,霍格即將步入倫敦商業中心地區這個糖漿池中。1966年,他成了新成立的工業改組公司的第二號人物,而第一號人物則是考陶爾德公司的總裁弗蘭克·克爾頓爵士。克爾頓是個令人生畏的人物,他是英國工業界最精幹但又最獨斷專行的人之一,但是霍格與他合作得很好,就像和其他任何人一樣。
就這樣幹了幾年後,他得到了克爾頓爵士的讚許。於1969年來到了考陶爾德公司,當了該公司的油漆部主任。該公司這時剛剛把一個大企業國際油漆公司合並起來,因而它的油漆部的規模擴大了一倍。另外,考陶爾德公司還擁有一家大的油漆製造企業——平森·約翰遜公司。它們兩家都是老牌企業,其商業網絡遍布全球。第一年7月,霍格被任命為該公司海外辦事處主任,並授命兼並兩個海外公司,這樣他原來在商業銀行工作時所積累的關於合並企業的經驗有了用武之地。
克裏斯托弗霍格處事果斷,思維敏捷。他認識到油漆公司的長處在於它擁有世界範圍的銷售網,他便著手將它轉變成一個專業性經營企業。他大大推動了國際油漆公司的開發工作,鼓勵向精密技術進軍,並在適當時機利用這種技術服務於銷售並使之轉化成利潤。霍格的國際油漆公司,在生產新品種的高質量的油漆方麵,特別是在生產船用油漆方麵開創了先河。
關於產品的銷路問題,他斟酌了一些時間,最後決定集中工業市場上,特別是向海外市場上傾銷。在國外市場上,國際油漆公司的油漆有1/3銷售給了外國造船主和買船者。隨之,油漆使集中上市了。國際油漆公司對每艘駛進船塢進行整修的船隻都作了登記,主動提出承擔油漆業務。到1974年,油漆部已盈利400萬英鎊,霍格終於成功了。
1975年,考陶爾德公司正處於峰尖浪頂之時,克爾頓爵士發展英國絲綢工業的宏偉計劃似乎正在得到實施。考陶爾德公司的銷售額達10億多英鎊,利潤近1.2億英鎊。不到10年的時間裏,考陶爾德公司所雇傭的英國人從5萬增加到14萬,這是由於它大規模進行投資,建設以便能夠與從第三世界源源流入英國的廉價紡織品相競爭的結果。
但是1975年以後,由於霍格更加注重於考陶爾德的紡織生產,還由於他已不滿於國際油漆公司的收入,所以他更加焦慮不安。他以前在公司裏製訂的製度在其他的公司見效不大,他要謀求更大的發展。
1980年,對考陶爾德這個具有165年曆史的英國最龐大的而且最著名的紡織集團公司來說,是最不景氣的一年,就在這樣的危難時刻,克裏斯托弗·霍格被推舉為考陶爾德公司的董事長。他榮登這個寶座時距他的44歲生日還差8個月。
霍格被任命為公司的董事長之後,考陶爾德所麵臨的困境還沒有徹底的暴露出來。納稅前的利潤從400萬英鎊增加到了6800萬莢鎊,銷售額竟達到了創紀錄的3.18億英鎊。然而,隻是第二年就被揭穿了假像。考陶爾德公司截止1981年3月31日的1980年度報告和時務預算報告可謂公司的典型災難性文件:公司由原來的盈利1.5億英鎊跌落到虧損高達1.14億英鎊的困境。在這項報告上,霍格嚴肅地指出了這一年公司在財務和人力上的巨大損失,並對整個英國的紡織業的前景表示憂慮,不過他是一個很堅強的人,這時已經開始把他的行動付諸實踐了。
首先,考陶爾德公司的雇員們被大批解雇,次數高達2萬。這占了公司總人數的1/4。克裏斯托弗霍格是個外冷內熱的人,他也不願讓工人失業。他養成了良好的社會良知和自尊,不忍心看著工人們離去。但是,他不能回避麵臨在眼前的困難,他堅決地克服了自己性格上的弱點,對所有的人都一視同仁。
具有諷刺意味的是,霍格最感不快的竟是在1985年的一項閉廠。最嚴峻的生產削減期已過了很久,但由於纖維素和人造纖維的銷售長期不景氣,考陶爾德被迫宣布關閉威爾士的兩家工廠,致使1100名工人失業。另外,威爾士東北地區由於削減生產規模,也導致了1萬名工人失業。
可偏偏不巧的是在這以後一周即4月19日,首相來迪塞德訪問,因而這兩家關閉的工廠引起了人們的普遍關注。基於人民群眾的巨大壓力,瑪格麗特·撒切爾寫了一封措詞嚴厲的信給霍格。兩個月以後,他就被傳訊到下議院威爾士委員會上做證,並且由該委員會當場質問。
這一切使霍格難於忍受,他說考陶爾德公司最終基本上完成了他首要計劃的一切。他不需要授予什麼爵位之類的獎賞。他要用事實使商業界相信,他隻不過是善於根據公司的實際情況而量體裁衣。最終他猶如魔術般地使公司獲得了比在這一仍不穩定的工業環境下所能創造出的更大的利潤。
克裏斯托弗霍格不愧是個見多識廣的人,他看問題極有深度,他的預測力也是相當的可以,他極力地崇尚知識,認為科技才是拯救公司的關鍵,他廣泛地收取信息,了解社會動態和商業發展趨勢,計算機可算是近若幹年來的新產物,有極大的發展前途。為此,公司開設了微機培訓班,以便盡可能地把這些新知識在公司的各個分部推廣開來,而這些培訓也在沃裏克附近的集團公司培訓中心所要擴展的培訓範圍之內。
在考陶爾德公司裏,他十分注重培訓一個人的毅力,盡管這在很大程度上有他個人的意誌。他希望大多數人都能相信他使用的方法。霍格的工作雖然十分的辛苦,可是他每天上班,卻騎自行車去,而且從不間斷,他照常相信沒有健壯的身體,一切都無從談起。
英國的化工帝國“ICI”
ICI是僅次於杜邦公司的又一超級化工集團企業,從業人員有17萬人,而每年的營業額為25億美元,項目涉及:肥料、石油化學、藥品化工、玻璃、合成纖維、礦山等等……它是極有代表性的“世界企業”。
ICI是得利公司的英文縮寫,它所有產業的的確是最大的民營公司,占英國國內化學工業生產的四分之一,處於壓倒性多數的地位。在全世界40多個國家至少有100多家分公司,形成了十分龐大的業務網,亦即“代表英國的世界企業。”
ICI能有此成就,會長史丹雷保魯強巴斯功不可沒。他大膽的經營改革和積極的投資政策,使公司邁上這個頂點。他被認為是歐洲最優良的經營者,他們的經營管理和經營方法受到了國際上很高的評價。
其實,ICI在1966年時,營長極端遲緩,利潤也大幅度降低,純利與前年比較減少了三成以上,股東的紅利雖和前年並不多,但卻無法逃避資金的嚴重不足。
這種經營不振,與英國經濟全盤不景氣有關。比如英鎊危機侵入到各產業領域,使價格越發競爭激烈,也壓迫到ICI原本的經營,特別是在合成纖維方麵使ICI公司損失慘重。
可是強巴斯絕不悲觀,他不認為經營的失敗是不景氣的影響。當然,從他的平日的經營觀念來看,更有他獨特的想法。
他說“企業的經營政策有很多目標。……企業活動不考慮到國家利益是行不通的,每一位從業人員對他本身的工作意義非得有些共識不可。因此,企業活動不要隻顧追求自己的利潤,應該把國家的利益密接在一起。”這就是強巴斯。
強巴斯這種經營觀念決不是獨創的,而是ICI的傳統理念。特別注重“國家利益”這一點,是從創辦以來就具有的。
ICI是由1926年英國有力的化學製造公司大合同所創立的。在當時英國的化學業界麵臨德國的IG公司的強有力的競爭,由於技術與資本相對較弱而處於極端危險的境地。為了擺脫這種危機,當時英國化學界有兩個突出的領導人亞佛烈特·蒙羅和哈利·瑪芝康認為:“為了維護英國化學工業的獨立,有力的企業要站出來彼此大團結。”這兩個人都精力旺盛,極力發動政府與企業界的讚同,把染料、蘇打、肥料、強堿等企業合並。這便是ICI的由來。
ICI誕生後使較為順利地發展下來了,確立了英國化學業界的王者地位。由於該公司是總合的化學公司,因而也滿足了英國國內化學品的需要。不久在二次大戰中,由於火藥、醫療品的增產及合成石油的工業化等,在戰爭中獲益甚大。
同時,ICI也把一部份力量灌注於因外發展,在大英聯邦各國逐漸成立分公司。而加拿大、澳大利亞、印度、南非的基礎,ICI早在戰前便已經打好了。
另外,ICI與美國杜邦之間協議世界市場的分擔、與相互之間技術的互換締定的“紳士協定”,也就是杜邦不插手歐洲英聯邦市場,而ICI也不進軍美國的市場。至於加拿大與中南美兩地則和平地劃分市煬,這使得ICI的地位得以安穩。
這正是第一任會長蒙羅與第二任會長瑪芝康的熱心努力,才使得公司經營順利,也使得“英國化學工業擁有真正的獨立地位”。
1950年,瑪芝康退休。而美國政府司法部在1952年命令杜邦要解除與ICI的“紳士協定”,這使得ICI失去了一個傳統的協力者而多了一個強勁的競爭對手。
與此同時,ICI正麵“煤炭到石油原料的轉換”困難的課題,而殼牌、BP等老牌石油公司侵入化學業界,開始侵吞ICI的領地。而50年代後半期的自由化進展和歐洲共同體(EEC)的形成,更加重ICI的困難處境。自由化的潮流中由於美國企業的強有力的競爭,促使歐洲企業之間的競爭更為激烈,1958年歐共體的形成,使ICI甚至被拒絕在歐洲大陸的市場外。
麵對如此不利的局麵,1953年出任會長的亞曆山大·佛烈絲毫不能使形勢得到改觀,萬般無奈之下,這個化學家出身的失敗者於1960年辭職,一切就交到了精通經濟金融、財政的保羅·強巴斯的手上。
出任會長的強巴斯麵對如此的情況,進行了大刀闊斧的組織改革,他親自分析了ICI所麵臨的問題並擬定對策,而且強製實施。他把ICI傳統的組織和經營方法加以徹底的改革,並且發誓若改革不成,願自動辭職。
首先,強巴斯便是改革組織,當時ICI還殘留著合並四公司後的事業部,與各事業部的構成與總公司的關係,有很多不合理的地方,這是前幾任實行的過分權力集中在會長一人身上所致。
針對這一點,為了使改革能夠推展,強巴斯委托美國一家有名的經營顧問公司來協助改革。英國的經營者,一般對於美國的經營學或經營技術缺少信心而且相當反感。可是強巴斯將英國人那種自傲扔到一旁,積極地采用美國式的經營,他說:“ICI今天嚴重的事態,如果要再保持地位,必須進行徹底的體製改革與建立合理的經營,因此,利用美國人所擁有的珍貴成果是最佳捷徑。”