第二個錯誤與第一個錯誤有關，蘋果公司推出了三種技術複雜的計算機，蘋果三型、麗薩型、麥金托什型。它們不能同蘋果二型兼容，而且三者自己之間也很少可以兼容。蘋果公司采用摩托羅拉半導體產品公司的截然不同的6800係統微處理器(其軟件主要用於科研和工程技術領域的終端設備)，沒有主動地去和半導體工業共同計劃製造蘋果二型機(6502)的16位和32位的改型。第三個錯誤是在阻止兼容蘋果二型的計算機出現的同時，蘋果公司製訂的產品價格超過最大的潛在個人電腦市場，即普通家庭的購買力。
這樣，公司驕傲自大地扔掉了它在軟件共用上的真正資本，開始在硬件上赤手空拳地同IBM公司及其他公司競爭。而這些公司擁有比蘋果低等或最多相等的技術實力，卻在可用於新水平的16位計算機的軟件上擁有更大的銷路。在關鍵性的1981年，當喬布斯準備好上《時代周刊》的封麵，並且製訂了建造新的蘋果公司總部的綠玻璃大廈時，這家公司仍舊在悠然自得地、盲目地研製技術超前而且不兼容的8位三型。為了保護技術過時的蘋果二型，杜絕別人的仿製和改進，這家公司正在大打官司。同時，它又不研製可以使用蘋果二型軟件的16位機型。
這樣，蘋果公司慢慢失去了成為計算機工業主宰的機會。正當蘋果公司誇耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者時，它卻已經為IBM公司在個人電腦市場上意外的飛升打開了大門。為了贏得16位處理機的市場，IBM隻需做一件事就行了，這就是效仿——在某些方麵作一定程度的改進——蘋果公司在贏得8位機市場時采用過的、後來為了發展新產品又拋棄給國際商用機器公司的戰略。
蘋果公司在這時又犯了個很嚴重的錯誤，它拒絕開放其標準，致使它逐漸成為市場的單兵獨將，孤身一人同IBM及其眾多追隨者奮戰。蘋果公司自此還仍然相信，隻要擁有足夠的技術實力，開發出更高級更新穎的電腦，一定能將IBM及其同盟軍打敗。
蘋果功能卓越的電腦本應成為市場的搶手貨，卻因為沒有追隨者和必要的軟件支持淪落為市場流浪漢。
毫無疑問，這是一場不應發生的悲劇。自創辦至今，蘋果公司經曆了四位掌門人，而離開的前三位對蘋果的評價都是消極的。第二任斯卡利說：“我認為任何人都管不了蘋果。”美國矽穀一位有影響的人物指出：“蘋果有點像意大利，充滿著創造力，也充滿著混亂。”
這也許是蘋果公司的真實寫照，而這也正是其創辦人喬布斯那放浪不羈的嬉皮士精神的後遺症。蘋果電腦的出現，與其說是信息技術的一次革新，毋寧說是電腦領域的一場文化革命。喬布斯給世人的貢獻不僅是新型的個人化計算工具，而且是挑戰權威，讓每個人都充分享受到信息的“民權”，他的成功與其說是機器的成功，不如說是觀念的凱旋。喬布斯給蘋果留下的觀念遺產使蘋果贏得了最忠實的用戶。同時也給公司留下動蕩的種子。而這對一家企業而言，簡直就是致命的弱點。品味“蘋果”的成長過程，其滋味真是又甜又苦。喬布斯與王安一樣聰明，作為傳奇式的創業者，都是奇理斯瑪（chrismas)人物。以中國文化的視角看，不同於王安的是，在企業經營管理中，獨立獨行的喬布斯更多地體現在“勇”。嬉皮士喬布斯有一點中國曆代開國之君所有的那種“流氓無賴氣”，以大無畏的氣慨勇猛前進，打下“蘋果”江山。
但是，“馬上得天下不能馬上治天下”。持續的興旺發達，需要適應新的形勢以“智”指導的“勇”去推動，而不是要浪漫激情，一意孤行的“匹夫之勇”。
當IBM參與個人電腦市場競爭，市場要求一種通用的兼容的電腦時，“蘋果”不審時度勢開放其係統，仍然孤芳自賞，自以為是，缺乏臨機決斷，因時而變的“丈夫之勇”，結果痛失良機。
蘋果公司“其興也勃焉，而其敗也忽焉”。
可痛！可惜！