一言九鼎的宗慶後，年已不惑的宗慶後，在終於獲得一片自己可以經營的方寸之地後，所做的頭一件事情，就是給自己出一道難題。
願已經許下了，大話說了，宗慶後一心一意做起生意來。勤儉起家，苦熬了20多年的宗慶後記得這古訓。一張辦公桌三人並用。好在另兩位女同事知書達理，當男經理不無抱怨地說：“萬事起頭難，相信我，幫幫我，麵包會有的，牛奶也會有的”時，善良的女性心頭升騰起的是很溫暖很神聖的感情。
其實宗慶後的真正辦公地點是在自行車上，是杭州並不寬敞，卻路路通的108條小巷間。憑著多年的營銷經驗，憑著“不為利小而不為”的拚命精神，在籌建的幾個月中，在1987年5月1日，當並不起眼的經銷部牌子在杭州城東清泰立交橋北側掛起時，宗慶後通過日積月累，居然已賺了4萬元，有了一份小小的但屬於自己的企業家底!現在來回憶這艱苦的創業階段，第一代“娃哈哈”人頗有些憶苦思甜的意味。
是校辦企業經銷部，就得首先為學校服務。既然是經營就得講個服務質量，送貨員當然由經理自已兼。刮風下雨盛夏嚴冬，宗慶後蹬著個三輪車，一個一個學校地去送貨——作業本、圓珠筆、教材、教具，上城區不少小學的總務主任都這麼說：“這個經銷部會發!”為什麼!勤、信，服務像個服務的樣子。
經銷部是什麼生意都做。“好漢不賺六月錢”的夏天，杭州象個大火爐子，宗慶後忙碌地做起了棒冰、汽水生意。玻璃瓶比汽水重，利呢!賣掉100支棒冰，才幾角的利錢。
“正因為食之無味、棄之可惜、人家不大想做，才輪到我們”。宗慶後對自己所處的經營環境了如指掌。
夏天賣冷飲，看上去是個清涼買賣，哪知顧客的涼爽全是銷售者的汗水澆灌，一箱箱扛進扛出，空瓶還得全數回收，獲得的是屬於集體的幾分錢。幸而精於計算的宗慶後，算的是另一本帳。——怎樣在別人屢試屢敗的疆城裏取而代之戰而勝之，因此，花了力氣，值得!
他確實感動了上帝——顧客。當大客戶見到為他們從汽車上背下一箱箱汽水的居然是“老板”宗慶後本人時，當小客戶見到頂烈日，蹬車如飛送來幾十支赤豆棒冰的是“老板”宗慶後本人時，一種無形的、長久的交易鏈就結成了。更重要的是，他以自己榜 樣的力量，使一支日見擴大的員工隊伍從第一天起就形成了一種我國企業中罕見的自覺的敬業精神。在這個學曆不高、專業訓練不足、體質不強、年齡也不輕的群體中，洋溢著的是一切為企業興旺的犧牲精神。在工作中，唯宗慶後馬首是瞻，從欽佩到敬服到崇拜。他們不分你我，不計得失，不論晝夜，唯企業是重。以苦為樂，以苦為榮。
宗慶後的預感沒有錯，他在等待捕捉一次重大的轉機。
都知道江南人有進補的習慣。中國人相信人參、甲魚，還辯析出其中滋陰或壯陽的機理。這些補品擁有逾越千年的神秘，並以昂貴的身價使自己僅僅屬於宮廷，屬於皇家或富豪。今天卻進入到尋常百姓家。
不過，曆史上的進補對象主要是中、老年人。而今，由於有了計劃生育，有了“隻生一個好”的號召，中國出現了數以千萬計的獨生子女家庭，並造就了一代“小皇帝”。
他們成了營養品市場的主要消費者。
他們使兒童營養品應運而生。
不過，宗慶後最初觸動的兒童營養品不是“娃哈哈”，而是“中國花粉口服液”。
當時，他的經銷部已有了幾十名員工，有了食品商店、五金交電商店……一年交10萬元利潤已不在話下，但這畢竟是小打小鬧。
而作為第一代兒童營養品的“中國花粉口服液”，在舉步之初也並非勢如破竹，才想到了學校這個孩子集中的地方，想到了宗慶後。
宗慶後提任經銷代理後的三個月內，推銷了花粉口服液120萬盒。
本來做推銷代理，有利可圖又無風險可言，宗慶後完全可以坐收利潤就行了，但他不滿足，當他把花粉口服液的銷售市場一打開，使得這家公司的生產能力跟不上需求時，他與該公司簽了一份建立一條生產線，為花粉口服液代灌裝的合同。
上一條灌裝線要花20萬元，這是經銷部當時的全部固定、流動資金的總值，現在全部拿來搞一個新項目，風險是無疑的。
“正因為這些錢賺得不容易!”他說，“才要用在刀刃上，況且，有了灌裝生產線，就有了自己的後方，才能立於不敗之地。”
灌裝線上得很順利，前後隻花了三個月時間，待1987年過去，他除超額完成一倍有餘的利潤(22.2萬元)外，還撐起了一份家底，有了一條灌裝生產線，更有了一支130人的職工隊伍。
從1987年12月到1988年5月，灌裝生產了180萬盒花粉液，產值達270萬元。
上杭區教育局、杭州市教育局開始認真注意起這個並非科班出身的企業家來。
著名營養學專家於若木對宗慶後十分讚賞，但他並不知道，一個更美好的構想，一個將給中國兒童營養學界引起更大震動的舉措，正在宗慶後胸中湧動翻騰。
1988年是宗慶後終生難忘的一年。他又一次麵臨並實現了人生大轉折。
初戰先後給他帶來的不僅僅是自信，他的思維要超越現實，而且要走得更遠。他的字典裏沒有“停頓”二字。
宗慶後告誡自己，不要看花粉液銷路不錯，不要看灌裝加工費是“旱澇保收”，把自己的生存發展依附於另一個企業的特定產品上，這本身就是很大的冒險!居安思危。他時常向自己提問，你能保證花粉液常銷不衰?你能心安理得地屬於從屬的、分支的，興衰由人的地位而不圖改變?
凡事預則立，不預則廢。他擔心的事，居然不期而至。
花粉液含有的性激素使“小皇帝”幾乎不敢冒險了。盛極一時的花粉液開始滑坡。而宗慶後必須走自己的路，他決定生產一種全新的、最具中國特色的、為最廣大兒童普遍需要的兒童營養液。
花粉公司麵臨的是自己拳頭產品的僵縮與消失，而宗慶後麵臨的是斷炊的迫在眉睫的現實威脅。企業兩手空空了，正好做大動作。沒有加工業務，可以鞭策企業一百多員工同心同德義無反顧、急如星火地去研製新產品。
他給未來兒童營養液的定位是——中、特、準。所謂“中”，就是一定要以中國傳統的純天然植物類食品為原料徹底摒棄化學合成、添加劑、色素、激素；所謂“特”，以全新的配方進入市場，不搞老少皆宜，兒童就是兒童，目標市場清楚，光是中國的兒童就有四個億，小產品，大市場；所謂“準”，要對症下藥，把開胃，啟動孩子的食欲作為首要功能，使會吃會消化的孩子， 十有八九都健壯。沒有學過醫學、營養學的企業家宗慶後，能夠提出這樣一個定位，就在成功的路上邁出了決定性的一步。
接下來，為了開發一流的產品，他決定尋訪一流的專家，采用一流的技術。
他來到浙江醫科大學，這裏有當時我國唯一的醫學營養係。係主任朱教授為宗慶後周密而大膽的構想怦然心動。他覺得這本來就是營養學學者應該關注的命題。並決定由自己帶領助手為未來的兒童營養液催生。
不久，朱教授把研究成果寫在一頁紙上，像給病人擬了一張處方。宗慶後把這頁紙看得重千斤，他果斷地為這一研究成果的轉讓，付出了五位數的代價。這在1988年，不是一個小數目。宗慶後用經濟杠杆，提高了科技成果的價值並證明科技也是生產力。
根據配方生產出合格的產品，這關係到工藝設備、操作。而關鍵是人才。隻有熟諳中藥製作膏、丹、丸、散及湯劑的全部訣竅，觀色嗅氣都能知根底的人，才能挑起大梁。
他把目光投向了紅頂商人胡雪岩所創辦的百年老店的藥廠，象劉備三顧茅廬那樣去拜訪技師張宏輝。當他得知在偌大的杭州城，竟沒有張技師安放一張寫字台可以伏案研究藥理的寸尺之地，盡管宗慶後自己也一家三口擠在一間十平米的偏屋裏，他決定幫助朋友，把教育局獎勵給他的三室一廳單元房讓給了張宏輝。要對得起宗慶後，對得起這位把自己當珍寶的廠長，對得起那套隻有高級工程師才能享用的大套標準房，張宏輝無言無淚。他要舍命陪君子，接受了主持製造原液製造精品的重任。
工藝自然一循古理，但設備就不能再用炭爐、瓦罐、風箱了，畢竟是現代化的大生產。那就需要一位第一流的設備工程師，一位可以統領全局的總工程師。他找到了在醫藥營養界服務近三十年德高望重的顧馥恩。當顧總看到匆匆建成的原液車間，她確知這樣一個規模的工程，從報批到試車投產，至少需要三年。而宗慶後告訴他，建這個車間，他隻用了60天。
不可思議!她覺得自己碰上了一個奇才，一個擁有西方速度的東方企業家!
現在，萬事俱備，還缺什麼呢?
不缺東風，隻缺一個漂亮的名字。
在創業初期連化了一半的冰棍都舍不得吃的宗慶後，這次要花大本錢。因為產品品牌隻能有一個，必須好中求好，打響了就是打響了。它不是衣服，可以隨便更換。
在報紙上登廣告，征集名稱。有償征名，在1988年，還是新鮮事兒。
他請來了許多專家，把來自天南海北的200多個名稱擺出來，逐一品評。
都是一些漂亮的名字，但命名中，仿佛暗中有一隻手在操縱，什麼“素”呀，“精”呀，“寶”呀、“靈”呀不一而足。宗慶後斂容而坐，不為所動。他覺得這些名字太濫，再多一個，有誰理你?在取名上，他要反一反潮流。