知人善任
【原文】“能當一人而天下取，失當一人而社稷危。”
【大意】能恰當地任用一個人就可以取得天下，不能恰當地任用一個人國家就危險了。
用人得當，工作就一帆風順，反之，就會舉步維艱。大才有大用，小才有小用，一個領導者，就要善於使部屬人盡其才，物盡其用。
齊國有個閭丘邛的人，年方十八，他求見齊宣王，希望在朝廷謀個職位。
宣王說：“你年齡太小，不能任用。”
閭丘邛說：“你這樣說就不對了，古有顓頊，行年十二有治天下，秦項橐七歲，為聖人師。由此可見，你隻能說我沒有本事而不用，不能說我年紀太小而不用。”
宣王說，“沒有見過小馬駒載重運行，同樣，人也需要等到成熟以後方能為國所用。”
閭丘邛說：“你說得不對。寸有所長，尺有所短。驊騮騏驥，天下駿馬，讓它們與狸鼬在爐灶間賽跑，駿馬的速度未必能超過狸鼬。黃鵠白鶴，一舉千裏，讓它們與燕子、蝙蝠在堂屋間比飛，鵠鶴未必能有燕子、蝙蝠的靈便；辟閭巨闕，天下利器，擊石不缺，刺石不銼，但要掃出眼中的灰塵，它未必抵得上麥芒鋼草，由此看來，年長的人與我何異？”
宣王說：“你說得好！你為什麼這麼晚才來見我呢？”於是授他以官職。
可見，人才的高低並不能以年齡的大小來作判斷，每個人都有他的長處，因此企業經營者要做到“善任”，可先從發揮人的作用入手。按需任才，人事相宜。因為用人的目的，是為了讓他出色地去完成某項任務。如果我們丟開了要他去做的具體任務，而把注意力放在計較人的缺點，特別是過多地去議論那些與要求完成的工作並無多大關係的缺點，這樣就使任用人的標準失去合理的依據，如果以一些與工作無關的次要因素上升為衡量人才的標準，甚至可能使這些“附加條件”成為可以按個人好惡任意伸縮的框框，限製或埋沒了許多可以出色完成任務的人才。
所以，經營者要善任就決不能依人論人，而必須依事論才按需任才。領導者在用人之前，首先應根據所需完成的任務的性質、責任、權限及完成這項任務的人員所必須具備的基本條件等因素，認真加以分析，提出明確的要求。然後，根據下屬的特點和長處，分別加以任用。
有關知人善用，曾國藩重用容閎就是一個很好的例子。
曾國藩曾重用並委派容閎赴歐美采購機器。容閎是廣東香山縣人，自幼接受西方教育，早年留學美國耶魯大學，後入美國籍。李善蘭、華衡芳、徐壽等人都向曾國藩舉薦過他。盡管容閎曾向太平天國的幹王洪仁玕上書過，提出過發展資本主義和七項建議，以後又與太平天國多次做過茶葉生意，但曾國藩對此卻並不怪罪。
曾國藩接連三次發出邀請。35歲的容閎初次登上總督衙署大門，次日便受到了曾國藩的接見。曾國藩在了解容閎的經曆和學識以後，認為他確是個既了解西方又有膽識的人才。在問及當前對中國最有益、最重要的事情當從何處著手的問題，容閎答以莫過於仿照洋人建機器廠，尤需先辦製造工作母機的工廠。
曾國藩十分讚許，及時撥發巨款，委派他赴歐美采購機器。多年來一直在異國他鄉做著中國富強之夢的容閎，受命之日，十分感奮。一年後他從美國采購來的機器，就安裝在當時中國最大的軍事企業——江南機器製造局中，為發展中國的資本主義起了一定的促進作用。
事業為本，人才為重。經營者要真正做到“善任”，首先應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特點，把他放在合適的崗位上，假如不把人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一個壓製，對事業是一種極大的損失。
美國有位女專家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺點，從而使她的領導和管理係統化、科學化。她曾派一位心理學家和一位社會學家，對其手下進行智力調查。社會學家向她彙報說：你這兒的人有兩種：一種是線性思考的人，一種則是係統思考的人。線性思考的人直來直去，領導叫幹什麼就幹什麼；係統思考的人能全麵地看問題，很快就能抓住問題的要害，決定自己的行動。而心理學家向她彙報說：你手下的人有兩種，一種是熱情的人，一種是吹毛求疵的人。波特夫人，綜合兩人的意見，做出了這樣的人事安排：線性思維又熱情的人，去做技術培訓教師，他一定會樂於教書；線性思維而又愛挑毛病的人，去當警察，他一定會愛管閑事；係統思維而又熱情的人，請他當領導、顧問，他一定既高瞻遠矚又埋頭苦幹；係統思維而又愛挑毛病的人，請他去作監理，誰幹得怎樣，他會一目了然。這樣，就做到了各得其所，各避所短。在一般人眼裏，直來直去、吹毛求疵，也許都是缺點、短處，但是在波特夫人眼裏，這些缺點和毛病同時也是長處和優勢，關鍵在於善用、巧用這些缺點和毛病，使之恰到好處。