盡管這些公司也派管理者去參加關於創新產品的研討會，不過他們老是在抱怨搞不出新產品來。而與此同時杜邦公司卻在為生產和銷售新產品整天忙得不亦樂乎。這就是“推陳出新”的道理，沒有“推陳”就不可能有“出新”，這是放之四海而皆準的真理。我們有理由相信，假如1825年前後美國已經有了交通部的話，那麼弄不好今天的街上還會有國營公共馬車，政府還在發放補貼，還會製定出：對馬匹進行重新訓練的強有力的研究計劃。
可見，公司要有一個光輝的未來，決策者的眼光不要停留在原來的經營原則上，而是著眼於未來，那樣，決策才能體現發展和創新的內容，公司也才能長盛不衰。
卓越的經營思想產生於一流的戰略眼光
在20世紀80年代初，絕大多數美國大公司還未認識到即將到來的全球性嚴酷競爭的挑戰之時，韋爾奇就已經意識到美國大公司再也不能依賴身邊這個世界上最大的市場而生存了。因此，他一上任就呼籲其同仁要把通用電氣公司的未來“放在全球性競爭環境之中來考慮”。
盡管早在20世紀70年代美國的鋼鐵、汽車等行業就品嚐到了日本、西歐企業競爭的猛烈衝擊之苦，但美國大公司的領導們還在相信，20世紀80年代將隻是60年代、70年代的翻版，隻要美國經濟形勢好轉，那麼，好像隻要在他們那傳統的工業習慣基礎上增加一些新的附屬物，他們的公司就仍然會像以往一樣強大。
與眾不同的是，韋爾奇以他那敏銳的直覺和深刻的思維認識到：通用電氣公司和其他的美國大型公司若想在全球性經濟迅速變化的環境中求得生存，就必須有新的思維方式和戰略眼光。因為在這種環境中，毀滅性的競爭不僅僅來自國內活躍在高科技領域的新興企業，更來自海外的競爭者。
船大抗風浪，大公司確實很少破產，但這並不意味著公司的排列順序是絕對不變的。正像一個旅店可以永遠住滿旅客，然而旅客卻總是在更換一樣，最大公司的名單也在變動。
1909年10家最大美國公司，到1984年已沒有一家仍然在前10名之列了。從國際比較的角度來看，美國公司使對手們相形見絀的局麵已大為衰微。1970年，世界100家大型工業公司中美國占64家，歐洲占26家，日本隻占8家；到1988年，美國降為42家，歐洲有32家，日本有15家，製造業以外的領域也存在類似的趨勢。1970年全世界50家大銀行中，北美占19家，歐洲占17家，日本上升至24家；服務業的頭10家大公司，日本獨占9家。
由此不難發現，許多曾在各自行業裏叱吒風雲、獨占鼇頭的巨頭公司，已成為明日黃花。這表明，即便是大公司，除非它能在變動的市場和技術上取勝，否則終將被後來的競爭對手超越過去。
韋爾奇認為，經營環境正在迅速改變。全球化不隻是目標，更是必須馬上采取行動的事情，因為市場開發已經使得地理上的疆界變得模糊，甚至無關緊要。公司與公司之間的聯合，不管是合資、成立新公司或是並購，都將是競爭或策略的產物，而不像過去是出於調整財務結構的需要。
韋爾奇立誌要將公司變成一個完整的、名副其實的國際性強大企業王國，並以“三個圓圈”產業戰略為中心，力圖製定並實施跨國界的生產、銷售、金融等活動的經營戰略，目標是盯在全球範圍內的市場上。
西方經濟學家認為，公司的國際化發展是一個漫長的過程，這個過程可分為三個階段，即出口階段、國外生產階段、跨國企業階段。
以這種標準來看，瓊斯時代的通用電氣公司基本上仍處於“國外生產階段”。一個成功的全球化戰略必須做的事遠不止簡單地出口產品。一個公司如果始終想進行有意義的全球化嚐試，它就必須首先學會在當地市場上競爭並獲勝。
1980年，也就是傑克·韋爾奇成為通用的首席執行官的前一年，通用僅有兩家戰略性的事業部——塑膠和飛機發動機，真正實現了全球化。通用資本服務公司過去隻是在美國進行過資產投資。其他業務或多或少地有全球性銷售業務，其中兩項業務——飛機引擎和動力係統——規模較大。但是，這些基本上都屬於出口業務，相關設施無一例外都在美國。
有趣的是韋爾奇並不是一夜之間就決定加快通用全球化步伐的。
真正使通用啟動全球性業務的是副董事長保羅·弗裏斯科，他在通用被稱為“全球化先生”。當時保羅·弗裏斯科早已感覺到全球化的必要性，但他認為在通用集中全力展開國際化運作之前，必須結束“改革、關閉或出售”的階段。“如果在母國沒有堅實的基礎，將難以跨入全球化的時代。一旦基礎已經穩固，我們將立即行動。”